Коучинг как новый стиль менеджмента. Коучинг как стиль жизни
Вернуться на главную
Коучинг как новый стиль менеджмента. Коучинг как стиль жизни
Выдержки из книги Джона Уитмора "Коучинг высокой эффективности" . /пер.с англ. - М,:Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - С.168
Бизнес активно развивается, отнимая у человека все больше и больше времени, которое ему приходится уделять работе в ущерб семейным и дружеским отношениям, да и гармоничному личностному развитию. Руководителям становится все труднее взаимодействовать с сотрудниками и мотивировать их на высокие достижения. Легче и быстрее приказать. Но авторитарный метод руководства уже давно исчерпал себя, в том числе и в нашем молодом бизнесе. Сегодня зарождается эра коучинга — и многие уже начинают это понимать.
Что такое коучинг
Коучинг — это управленческое поведение, альтернативное командно-контролирующему.
Коучинг — это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания.
Коучинг — это не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль отношения к людям, стиль мышления и поступков.
История коучинга
История возниконовения коучинга связана с именем Тимоти Гэллвея (Timothy Gallwey) — педагога-теоретика Гарвардского университета и знатока тенниса, бросившего вызов своей книгой "Внутренняя игра в теннисе" (The Inner Game of Tennis), за которой вскоре последовали "Внутренние аспекты лыжного спорта" (The Inner Skiing) и "Внутренняя игра в Коуч понимает, гольф" (The Inner of Golf). Под словом «внутренний» он подразумевал, что внутренние душевное состояние спортсмена имеет прямое влияние на его результаты. Иными словами, по выражению Гэллвея,«соперник в собственной голове страшнее того, который находится по ту сторону сетки». Гэллвей продолжал утверждать, что если тренер («коуч») сможет помочь спортсмену избавиться от душевных волнений, мешающих игре, или уменьшить их, то у того проявятся неожиданные природные способности, а коучу уже не нужно будет повышать техническую нагрузку. Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг — это раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться. Ничего нового в этом не было: Сократ говорил о том же более двух тысяч лет тому назад. Тим Гэллвей, пожалуй, первым продемонстрировал простой, но всеобъемлющий метод коучинга, который было легко применить к любой ситуации. Неудивительно, что вскоре Гэллвей читал лекции бизнес-лидерам США чаще, чем спортивным специалистам.
Джон Уитмор, американский бизнесмен, увлёкся психологией, продал свой бизнес и занялся консультированием. Особенно его увлекла психология спорта, которой его заинтересовал Тим Геллвей. Он прошел у него курс обучения и основал в Великобритании компанию «Внутренняя игра» (The Inner Game). Став бизнес-консультантом, Джон Уитмор привнес в эту работу свой стиль, основанный на его предыдущем опыте, открытиях и идеях. В результате возник новый подход к решению проблем в бизнесе — коучинг.
Кто такой коуч
Coach (англ.) — тренер, наставник.
Высокопрофессиональный коуч — это человек образованный, с достаточным жизненным опытом, в том числе и в создании бизнеса, эмоционально компетентный. Его отличают способность к самоорганизации, лидерские качества, умение мотивировать клиента, вселяя в него уверенность, и готовность к реализации планов. При этом он всегда владеет ситуацией и умеет извлекать из нее пользу.
Почему необходим коучинг
Владельцам бизнесов и ТОР-менеджерам коучинг необходим, т.к. есть не так уж много людей, к которым они могут обратиться за помощью, а в собственной организации — и вовсе, пожалуй, ни к кому. Неуверенность в сохранении конфиденциальности, недоверчивость, скрытая внутренняя конкуренция и шаткость корпоративной лестницы часто мешают генеральному директору напрямую обсудить с коллегой на заседании свою или его работу или поставить вопрос о сроке пребывания на должности кого-то из высшего руководства. Пожалуй, еще чаще ему нужно просто посоветоваться с кем-то новым, с тем, кто лично не заинтересован в делах компании, — со сторонним человеком, который не причастен к ней или ее культуре. Независимый коуч может развить идеи, подсказать решения и поддержать их воплощение таким способом, который не ведом никому в компании.
Руководители высшего звена все чаще признают пользу и большие возможности новых подходов, открывающихся во время регулярных консультаций с коучем. То же отмечают команды руководителей высшего ранга, члены которых большую часть времени работают порознь. Они хотят, чтобы их совместные встречи проходили наиболее продуктивно, чему может весьма поспособствовать участие в этом мероприятии независимого коуча. Коуч может отслеживать динамику группы и руководить процессом, тем самым позволяя группе сосредоточиться на выполнении главных задач. Спрос на хороших независимых коучей растет повсюду.
В наших программах по коучингу для менеджеров часто встречается понятие «жизненный баланс». Мы заставляем менеджеров проводить коучинг друг для друга, помогающий им осознать наличие или отсутствие в их жизни баланса между работой и другими факторами, такими как супруги, дети, досуг, активный отдых на природе, забота о здоровье, физические упражнения, общественно полезная деятельность. Бизнес поглощает очень большую часть жизни множества людей, которые слишком дорого за это платят. Очень многие руководители высшего ранга и менеджеры живут для работы, а не работают для жизни. Стрессы, разрушенные браки, обделенные вниманием дети и слабое здоровье распространены гораздо больше, чем это кажется большинству представителей бизнеса. Коучинг — это осторожная попытка позволить осознать существующий дисбаланс и помочь «подопечному» найти выход, от которого выиграют и «дело», и «потеха». Зачастую для этого необходимо включиться в создание видения будущего или идеала, к которому следует стремиться и который можно было бы противопоставить борьбе за выживание, предупреждая возникновение проблем.
Многие руководители высшего ранга признают, что регулярное общение с внешним коучем, даже при необходимости по телефону, способствует повышению качества их работы и улучшению отношений в семье. Но хотя такое применение коучинга является чрезвычайно ценным и действенным, в каком-то смысле это все-таки лечение, а не профилактика. Если в управлении компанией преобладает дух коучинга, то жизненно важное балансирование просто становится одним из пунктов в перечне задач хорошего менеджмента и исполнения, тем самым изначально предотвращая возникновение проблем. Еще одно важное, но все же не самое главное, применение коучинга, которое часто обходят вниманием тренеры и редко упоминают в литературе, — коучинг для самого себя. Поняв коучинг, каждый вскоре пытается проводить его для самого себя, начиная с карьерных решений и заканчивая оттачиванием ударов в гольфе, сюда же входят очень личные вопросы, которые тяжелее всего обсуждать с посторонними. Кроме того, «самокоучинг» является надежным способом отработки и развития навыков коучинга, которые затем уверенно можно применять по отношению к другим.
Коучинг как стиль менеджмента
Так какое применение коучинга наиболее важно? Только тогда, когда менеджмент во всем — в поведении и взаимодействии — руководствуется принципами коучинга, а это обязательно приходит со временем, в полной мере может быть раскрыт исполнительский потенциал человека. Выражения «добиться полной отдачи» и «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке заложены значительные возможности, ожидающие своего часа. Если менеджер или коуч не верит, что люди обладают гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют, он не сможет помочь раскрыть их. Он должен думать о потенциале человека, а не о его показателях. Большинство систем оценки имеет в связи с этим серьезный недостаток. Люди предстают в собственных глазах или глазах менеджера только в рамках своих показателей, из которых им трудно вырваться. Чтобы добиться от людей большего, нужно верить в то, что им есть что отдавать. Но как узнать это? Как определить объем потенциала? Как его раскрыть? Например, кто же не проявит нечеловеческую силу и отвагу, спасая собственного ребенка? Катализатором имеющейся способности является кризис. Но только ли он один? И как долго мы способны работать в таком экстремальном режиме?
Частично потенциал можно раскрыть с помощью коучинга. При этом уровень исполнения окажется пусть не сверхчеловеческим, но, по крайней мере, существенно превышающим общепринятые стандарты. Вера в способности других оказывает прямое воздействие на их эффективность, что должным образом подтверждается рядом экспериментов в сфере образования. В таких экспериментах учителям предоставляют заведомо ложную информацию о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. В течение некоторого времени они учат группу в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тестирования учеников по пройденному материалу неизменно оказываются в прямой зависимости от неверных представлений учителей об их способностях. Точно так же и на производительности работников отражается вера в них их менеджеров.
Коучинг — это воздействие, основной и постоянной целью которого является формирование уверенности в себе независимо от содержания конкретного задания. Если менеджеры помнят этот принцип и придерживаются его постоянно и искренне, то прогресс во взамоотношениях и в достижении эффективности бывает поразительным. Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза.
Перейти на страницу "Корпоративный бизнес-коучинг"
Пример
Например, Фреду кажется, что его потенциал ограничен. Он чувствует себя в безопасности только тогда, когда строго выполняет предписания, рамки которых напоминают его «раковину». Его менеджер
будет доверять ему выполнение только тех заданий, которые не выходят за пределы этой «раковины». Менеджер даст ему задание А, потому что доверяет Фреду то, что тот может выполнить. Он не даст ему задание Б, считая, что оно ему не по силам. Он видит только показатели Фреда, но не его потенциал. Если менеджер дает это задание расторопной и понятливой Джейн, он тем самым усиливает ощущение «раковины», укрепляя ее стенки. А ему надо поступить наоборот — помочь Фреду преодолеть себя, чтобы выбраться из «раковины», поддержать его и способствовать успешному выполнению задания Б. Для успешного использования коучинга необходимо взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично. Притворного оптимизма недостаточно, поскольку наши истинные представления проявляются многими способами, которые мы даже не осознаем. Когда использовать коучинг и для чего? Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте: мотивация персонала, оценка и аттестация, делегирование полномочий, выполнение задания, решение проблем, планирование и контроль, вопросы взаимоотношений, развитие персонала, создание команды, групповая работа. Список можно продолжать бесконечно и использовать максимально структурированный подход — формальное занятие коучингом. Коуч / менеджер, сохраняя определенную структурированность,
может также быть менее формальным, представляя коучинг как обычный разговор и не употребляя этот термин. Пожалуй, самое важное — это постоянное осознание и использование основополагающих
принципов коучинга во время многочисленных кратких эпизодов взаимодействия менеджера с персоналом. В приводимых здесь примерах мы не будем называть взаимодействие коучингом; оно может заключаться всего в одном предложении — например, вопросе. Однако формулировка, цель и воздействие этих фраз будут различными.
Например, сотрудница Сью работает над заданием, которое они с менеджером обсудили на прошлой неделе. Столкнувшись с проблемой, она обратилась к менеджеру.
СЬЮ: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.
МЕНЕДЖЕР: Наверное, ты что-то сделала не так! Сделай такто и так-то...
Здесь нет никакого коучинга, а есть альтернатива, основаннная на принципах коучинга.
СЬЮ: Я сделала все, как мы договаривались, но ничего не получается.
МЕНЕДЖЕР: Мне сейчас надо ненадолго встретиться с Джорджем. Попробуй определить, где и когда
именно происходит сбой, а я по возвращении помогу найти решение.
Через десять минут менеджер возвращается.
СЬЮ: Я нашла решение, все получилось.
МЕНЕДЖЕР: Отлично. Что именно ты сделала? На чем еще это сказалось?
СЬЮ: Проблема была в том-то и том-то, и я поступила так-то и так-то... Я проверила — больше это ни
на что не повлияло.
МЕНЕДЖЕР: Вот и хорошо. Видишь, стоит только попробовать!
Фраза менеджера «Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой» — в данном случае даже и не прямой вопрос, хотя это подразумевается, — отражает два основных принципа коучинга:
ОСОЗНАНИЕ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Кроме того, в этом эпизоде менеджер не стал искать виноватых или раздражаться, а выступил в роли партнера, при этом напомнив напоследок Сью о том, что она самостоятельно решила проблему и вообще способна на гораздо большее, чем сама думает.
Коучинг как инструмент для раскрытия потенциала
Я всегда придавал большое значение стремлению менеджеров к распознаванию внутреннего потенциала каждого подчиненного и соответствующему к нему отношению. Однако еще важнее чтобы
сами люди выявляли собственный скрытый потенциал. Мы все верим, что можем что-то сделать лучше до определенной степени. Но знаем ли мы, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим: «Да, он способен на большее»?
Я предлагаю вам задать самим себе приведенные ниже вопросы прежде, чем вы прочитаете ответы на них. На сколько процентов человеческий потенциал обычно реализуется на рабочем месте? Ответы участников наших программ варьировались от нескольких процентов до 70, но чаще всего называлась цифра 40.
Чем вы можете подтвердить свои предположения?
• То, что у людей получается вне работы.
• То, как люди ведут себя в кризисных ситуациях.
• Я только знаю, что моя эффективность могла бы быть выше.
Какие внешние и внутренние препятствия мешают проявлению этого потенциала?
Среди внешних препятствий чаще всего упоминались:
• структурные и процедурные рамки компании;
• недостаток возможностей и поддержки;
• стиль руководства компании / начальника.
Единое для всех внутреннее препятствие было неизменным, хотя и называлось по-разному — боязнь неудачи, неуверенность в себе и сомнение в собственных силах.
Могу утверждать, что последний ответ правдив. Это особенно верно по отношению ко мне. В безопасной обстановке люди обычно говорят о себе правду. Если неуверенность и тому подобное воспринимаются как правдивая причина, то так оно на самом деле и случается. Логично было бы приложить все усилия к тому, чтобы внушить сотрудникам веру в себя, для чего коучинг окажется как нельзя кстати, но как раз логики-то многим представителям бизнеса и не достает, когда нужно изменить управленческое поведение. Они, скорее, будут полагаться на техническое или структурное решение, которое легче купить, да и просто подождать, вместо того чтобы стремиться к усовершенствованию
в человеческом или психологическом плане, что было бы честнее. Есть также и другая причина.
Для того чтобы сформировать у других уверенность в себе, нужно отказаться от желания контролировать их или поддерживать в них убежденность в нашем превосходстве. Пожалуй, лучшее из того, что мы можем для них сделать, помочь им превзойти нас. Дети надолго запоминают те моменты, когда им удалось одолеть родителей искусстве игры. Именно поэтому мы иногда поддаемся им, когда
они еще маленькие. Мы хотим, чтобы наши дети превзошли нас, и гордимся, когда они достигают этого, так почему бы нам не гордиться подобными успехами наших сотрудников! Мы сами от этого только выиграем благодаря их большей эффективности, кроме того, можно будет с удовольствием наблюдать за ними, помогая им расти. Но, увы, мы слишком часто боимся потерять авторитет, доверие, работу
или уверенность в самих себе. Поскольку уверенность в себе является залогом проявления потенциала
и эффективности, надо обязательно фиксировать все достижения. Ничто так не притягивает успех, как он сам. В коучинге достижение подопечным результатов на каждом занятии имеет первостепенное
значение. Коуч, в свою очередь, обязан понимать это и всячески помогать подопечному действовать четко и ответственно, устраняя, по возможности, все препятствия. Коучи часто не стремятся настойчиво
добиваться успехов от подопечных, боясь показаться агрессивными. Однако коучинг, который не приводит к успеху — и осознанию этого успеха подопечным, — только еще больше снизит его уверенность в себе, отдалив от основной цели всего процесса. Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что это — результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят, то есть, когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. Это значит, что
к нему относятся как к равному независимо от того, какую должность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют
словом или делом. К сожалению, подобное поведение, включающее многое из вышеперечисленного, характерно для большинства менеджеров, что обусловливает низкий уровень самоуважения их подчиненных.
Перейти на страницу "Индивидуальный коучинг"
Почему не эффективно "традиционное" управление людьми
В раннем детстве родители диктовали мне свою волю и отчитывали, если я не слушался. В школе учителя говорили мне, что делать, и пороли за непослушание. В армии мне приказывал сержант, и боже упаси, чтобы я чего-то не выполнил. Когда я пошел работать, мой начальник указывал мне, что делать. Что начал делать я, добившись определенного положения? Тоже стал говорить людям, что делать, потому что не знал другой модели поведения. Подобное характерно для большинства из нас — мы воспитывались на указаниях и сами очень хорошо владели ими.
Давать указания или диктовать условия — быстро и просто, но самое главное заключается в том, что это дает ощущение контроля, впрочем, обманчивое. Такой диктатор расстраивает и демотивирует
сотрудников, но они никогда не осмелятся показать это или возразить, поскольку их все равно не услышат. В результате они выслуживаются в его присутствии, но стоит ему отвернуться, как их поведение меняется и приводит в лучшем случае к низкой производительности, простоям, а то и к откровенному саботажу. Ни о каком конроле не может быть и речи — это самообман.
В «диктаторской» крайности традиционного менеджмента существует еще одна проблема — проблема запоминания. Мы просто плохо помним то, что нам говорят. Для нас же важным показателем является резкое снижение запоминания в том случае, когда людям просто что-то говорят.
Другая крайность — сбросить все полностью на подчиненного — позволяет менеджеру заняться прочими делами, а его работнику дает свободу выбора. Однако это рискованно для обоих. Менеджер
устраняется от выполнения своих обязанностей, хотя денежки ему потихоньку идут, а подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов. Иногда менеджеры самоустраняются с благими намерениями, чтобы таким образом научить подчиненного справляться с большей ответственностью. Но такая стратегия редко бывает успешной: если подчиненный чувствует, что ответственность ему навязана, а не выбрана им самим, его личная заинтересованность остается низкой, а из-за отсутствия самомотивации, которую надеется развить менеджер, не повышается производительность. Отвечая в процессе коучинга на вопросы менеджера, подчиненный узнает о всех аспектах конкретного задания и о том, что ему необходимо делать. Такая ясность позволяет ему обрести большую уверенность и решиться принять ответственность.
Есть еще одна причина, обусловливающая необходимость повышения ответственности на работе. Рабочий стресс уже достиг уровня эпидемии. Главной причиной стресса становится постоянный, не зависящий от состояния экономики «недостаток персонального контроля» при выполнении работы. Уже сам по себе этот факт свидетельствует о насущной необходимости изменений условий работы, которые поощряли бы личную ответственность. Чем же обусловлена взаимосвязь стресса и персонального контроля? Если самоуважение как движущая жизненная сила человека принижается или подавляется, то подобное происходит и с его личностью. Длительное подавление личности приводит к стрессу. Наделяя человека выбором и контролем во всех возможных рабочих ситуациях, мы признаем его способности и отдаем должное его самоуважению, избавляя тем самым от стресса. Однако над многими людьми довлеет страх изменений, любых надвигающихся перемен. В этом нет ничего удивительного, если вспомнить, как мало мы сами можем сделать для подготовки наших детей к жизни в этом мире. Он, конечно, будет не таким, каким его знаем мы, но каким именно — нам неизвестно. Пожалуй, самое лучшее, что мы можем для них сделать, — научить их гибкости мышления и умению адаптироваться к новым условиям.
Многое из того, чему наши прадеды учили своих детей, оставалось справедливым в течение всей их жизни, проходившей в общем-то в стабильном государстве. Даже когда случались какие-либо изменения, стабильность воспринималась как норма. Большинство из нас выросло с такой ментальностью, но вынуждено было адаптироваться к условиям, весьма далеким от стабильности. Для наших внуков с раннего детства нормой станут изменения, им придется лишь подстраиваться под их разный темп. Наше же поколение, столь привыкшее к иллюзии стабильности, пытается приспособиться к тому, что изменения теперь — это норма. Когда многое из того, что мы знаем и любим, приходит в движение, полное принятие личной ответственности становится физической и психологической необходимостью для выживания.
Польза коучинга для руководителя
Какова же роль менеджера? Многим менеджерам часто приходится «тушить пожары» и буквально бороться за выполнение работы. По их собственным признаниям, они не могут уделить должного времени долгосрочному планированию, перспективному видению компании, анализу альтернативных вариантов, изучению рынка, исследованию новых продуктов и так далее. Более того, им некогда заниматься развитием персонала. Они посылают их на пару тренингов, полагая, что этого достаточно. Они редко отрабатывают свою зарплату. Откуда у менеджеров время на проведение коучинга для своего персонала? Ведь куда быстрее отдавать распоряжения. Парадоксальность ответа на этот вопрос заключается в том, что если они выступают в роли коучей, то персонал развивается, принимая на себя больше ответственности и освобождая менеджеров от работы «пожарного».
Это позволит менеджерам не только уделять больше времени коучингу, но и заниматься насущными вопросами, решать которые могут средств мешает только они. Если менеджеры руководствуются в управлении принципами коучинга, они добиваются исполнения работы по более высоким стандартам, обспечивая при этом необходимое развитие персонала.
Перейти на страницу "Персональное обучение технологии коучинга"
Коучинг как инструмент изменения культуры компании
Ни одна корпорация не станет брать на себя риск кардинальных изменений просто ради них самих или для того, чтобы сделать приятное сотрудникам. Изменения в культуре должны быть обусловлены эффективностью. Этого требует жесткая конкуренция, поэтому те компании и индивидуумы, которые ориентируются в своей работе на стандарты прошлого, не выживут на перенасыщенных, разрозненных и нестабильных рынках сегодняшнего мира. Но как достичь эффективности исполнения, когда возможности продвижения и повышения зарплаты сокращаются практически во всех секторах бизнеса?
Такие лозунги, как «Наши люди — наши основные ресурсы», «Необходимо наделять персонал дополнительными полномочиями», «Высвободить скрытый потенциал», «Сократить размеры компании и распределить ответственность», «Получить полную отдачу от сотрудников», за последние годы превратились в затертые клише. Их истинное значение не изменилось с тех пор, как они вошли в обиход, но они зачастую становятся пустыми словами. Их произносят гораздо чаще, чем следует. Коучинг эффективного исполнения означает именно то, что должен означать, — средство достижения оптимальной производительности. Но подобное средство требует коренных изменений в подходах,
отношении, управленческом поведении и организационной структуре. Это наполняет привычные клише сущностью. Многие компании осознали, что для достижения реальных улучшений в исполнении работы их менеджеры должны принять стиль управления, основанный на коучинге. Эти компании уже определили, что коучинг является управленческим стилем трансформированной культуры, следовательно, по мере перехода от директивности к коучингу начинает меняться культура организации. Иерархия уступает место поддержке, а обвинения — честной оценке; внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация; защитные барьеры исчезают по мере формирования командных групп; перемены не вызывают боязни, а приветствуются; главной задачей становится не ублажение начальника, а удовлетворение нужд клиентов. На смену секретности и цензуре приходят открытость и честность; нагрузки на работе превращаются в новые возможности, а сиюминутное «тушение пожаров» вытесняется долгосрочным стратегическим мышлением. Таковы некоторые общие черты зарождающейся культуры в бизнесе, но у каждой компании будет уже свое уникальное сочетание этих характеристик и приоритетов.
Перейти на страницу "Коучинг в культуре организации. Обучение руководителей"
Каким образом Вы можете использовать инструмент коучинга в своей жизни?
1. Если Вы хотите обучиться технологии коучинга - для себя, для использования в работе или чтобы стать профессиональным коучем, Вам подойдёт "Персональное обучение технологии коучинга"
2. Если Вы хотите внедрить инструмент коучинга в культуру организации, обучив искусству коучинга руководителей, Вам подойдёт "Коучинг в культуре организации. Обучение руководителей"
3. Если Вы хотите добиться существенных результатов в личной жизни или бизнесе, конкретизировать планы, раскрыть свой потенциал, понять свою мотивацию, Вам подойдёт индивидуальная работа с коучем - "Индивидуальный коучинг"
4. Если существует необходимость изменений в Вашей организации, необходима конкретизация стратегических целей - коучинг является также инструментом, который работает и на корпоративном уровне - "Корпоративный бизнес-коучинг"