А.Буйваленко, "Бегство к порядку"

На главную

Александр БУЙВАЛЕНКО

Бегство к порядку

статья опубликована в журнале
«Отдел кадров» 

      Нет  ничего более легкого, чем быть занятым,       
                  И нет ничего более трудного, чем быть результативным. 
                                                                                  Ален  Маккензи                                                                                                                                
                                                                                           
Чтобы функционировать эффективно, организации должны определиться, как управлять многочисленными взаимосвязанными процессами. В большинстве случаев выходные данные одного процесса непосредственно формируют входные данные следующего за ним. Систематическое определение, управление и оптимизация процессов в пределах организации и взаимодействие между ними может быть определено как «процессно-ориентированное управление».

 

«Маємо, що маємо» (Л. Кравчук)


            Проблемы  многих украинских компаний - в незнании собственных бизнес-процессов.  Достигнув значительных успехов в развитии своей фирмы, вытеснив многих представителей западных компаний с украинского рынка, руководители отечественных предприятий не до конца понимают процесс управления организацией. Например, покупают дорогостоящее оборудование и абсолютно забывают о развитии и мотивации персонала. В погоне за скидками приобретают товар большими партиями, не думая о стремительном повышении затрат. Принцип управления достаточно примитивен: «завтра мы все организуем и спланируем, а сегодня нужно заработать деньги». Это приводит к тому, что в период стремительного роста в самый неподходящий момент в компании воцаряется хаос. В результате – плохая координация между подразделениями, снижение темпов развития, необоснованное увеличение затрат, а иногда и просто потеря бизнеса.
           Избежать такой ситуации поможет постановка так называемого регулярного менеджмента, когда прописываются не только внутрифирменные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), но и процессы компании, регламенты к ним.  Если при составлении внутрифирменных документов учитывать процессы компании, персонал быстрее определится в своих задачах. Иными словами,  внутрифирменные документы следует внедрять после описания бизнес-процессов. В противном случае они будут напоминать «типовые», от которых мало толку. Чтобы руководители компаний лучше поняли необходимость перехода к процессно-ориентированному управлению,  следует ответить на ряд вопросов.

А зачем???
(любимый вопрос большинства отечественных собственников)


             Создание, описание и дальнейшая оптимизация бизнес-процессов (хоть и не самая приятная работа) позволяет организации получить максимальный эффект от проведенного мероприятия. Влияние на процесс, а не на его результаты, должно стать базовой концепцией управления компанией. Фокусировка внимания именно на процесс означает, что главный фактор - профилактика, предупреждение, а не исправление уже допущенных ошибок. Это позволит предприятию и в дальнейшем не сталкиваться с ситуацией, великолепно описанной в книге «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла: «Скажите, пожалуйста, зачем вы красите розы?» -  «Понимаете, барышня, нужно было посадить красные розы, а мы посадили белые…».
          Постановка на предприятии процессно-ориентированного управления имеет ряд существенных преимуществ:


 формируется межфункциональное видение бизнеса;
 собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
 руководству доступна полная информация о затратах, что полезно для принятия оптимальных решений;
 легче и безопаснее делегировать что-то, если это «что-то» детально прописано и может быть точно оценено;
 повышается управляемость подразделениями;
 после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
 персонал понимает процесс, с которым работает;
 работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние «поставщики» и «потребители» тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
 графическое изображение бизнес-процессов  полезно применять для обучения новых работников;
 люди, участвующие в обсуждении и разработке процессов, становятся более ответственными и повышают качество своей работы;
 весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
 изученные процессы легче усовершенствовать.

          Главное преимущество описания бизнес-процесса сотрудниками заключается в том, что они его будут понимать однозначно.  А это является дополнительным мотивирующим фактором для осмысленного управления процессом, обеспечивает его большую экономичность, уменьшает административные потери и улучшает отношения типа «поставщик – потребитель» между отделами.
           Точные, реальные регламенты деятельности решают еще одну актуальную задачу: компания перестает быть "заложником конкретных сотрудников" и свободно подключает к работе новых специалистов.
В итоге более совершенные бизнес-процессы, а не продукция, дают значительные и стабильные конкурентные преимущества. Ведь их намного сложнее скопировать, чем идеи, реализованные в продукции компании.

Кто, сколько, когда?


          Перед началом перехода компании на процессно-ориентированное управление собственникам бизнеса и/или топ-менеджерам необходимо ответить на  вопросы:
1. «Кто это будет делать?».
У компании есть три пути, каждый из них приведет к различным временным и денежным затратам, главное, к разным качественным показателям конечного результата реорганизации:
 все делать собственными силами. Как правило, у персонала не хватает знаний и опыта для выполнения подобного рода задач и управления изменениями, к тому же не надо забывать о выполнении прямых должностных обязанностей. В результате – недорогой, но очень вялотекущий процесс. Как правило, заканчивается ничем.
 нанять сотрудника (ов). Вариант более дорогостоящий, результат примерно тот же. Новые сотрудники постепенно «растворяются» в компании, принимая ее правила и нормы, и перестают видеть организацию со стороны. Иногда приводит к определенным положительным результатам.
 привлечь консалтинговую компанию. Наиболее дорогой вариант, при котором существенно сокращается время перехода компании на более качественный уровень развития. Одновременно повышается компетенция персонала компании при разработке программ реорганизации и осуществлении изменений. Гарантию положительного результата дают объективность, профессионализм, опыт.


2. «Сколько процессов описывать?»
Описывать все сразу  - слишком дорого и трудоемко, целесообразнее    ограничиться так называемыми ключевыми (стержневыми) процессами. Обычно их 10-20.
3.  «Когда нужно начинать?»


Если фирма столкнулась с трудностями: уменьшение доли рынка, снижение рентабельности, увеличение затрат, текучесть кадров и т. п. В лучшем случае – если компания желает достичь более высоких показателей деятельности или предупредить возможные проблемы в будущем.  К сожалению, компаний «без проблем» не бывает…

Первый шаг к порядку

                                                        Исправлять ошибки - это хорошо,
                                                        Но высшее достижение - предупреждать их.
                                                                Уолдо Пондрэй Уоррен "Мысли о бизнесе"

           В ходе работы компания меняет количественный состав персонала, перераспределяет функции и изменяет процессы. Часто, вместо того, чтобы оптимизировать организационную структуру, корректно распределить функциональные зоны и закрепить новые формы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, мы пытаемся "натянуть" старую структуру на новые процессы. Это все равно, что купить костюм на несколько размеров меньше, надеть и пытаться чувствовать себя в нем комфортно. Костюм, естественно, разойдется по швам. Процессы не взаимосвязаны между собой и не оптимизированы. Поэтому, когда консультанты приступают к проекту, они просят предоставить им организационную структуру предприятия. Как правило, ее не существует в графическом изображении, а если и есть, руководство относится к ней скептически, - ведь рисунок не отражает реальную картину. Графическое изображение и описание функциональной модели компании до сих пор заменяют пресловутым  штатным расписанием, хотя у этих документов абсолютно разные функции. Если в начале проекта попросить руководителей нарисовать организационную структуру на бумаге, она будет собой представлять некую смесь того «как оно есть», «как должно быть» и «как хочу». Выходит, наши руководители не знают твердо, ни «как должно быть», ни «как оно есть».
Первый шаг к порядку – построение  функциональной модели «как есть». Это позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются в компании, какие ресурсы используются при их выполнении и кто этими процессами управляет. Функциональная модель «как есть» является отправной точкой для анализа потребностей предприятия и выявления "узких" мест. Только выполнив эту задачу, научившись получать необходимые сведения о материальных и информационных потоках, можно начать разработку программы реорганизации (оптимизация и/или реинжиниринг бизнес-процессов) и осуществлять целенаправленное управление изменениями.


Ваши действия?


Хотите больше информации? 

Вам или Вашей компании необходим качественный тренинг, консультирование, консалтинг?Позвоните нам!


(044) 221 85 66

(050) 445 37 04

(067) 504 37 67

info@rost.biz.ua

 


Обратная связь
Kонтактное лицо*:
Телефон*:
E-mail*:
Сообщение*:
* помечены обязательные поля