А.Буйваленко, "Бегство к порядку"

На главную

Александр БУЙВАЛЕНКО

Бегство к порядку

статья опубликована в журнале
«Отдел кадров» №4 (95), 2003

      Нет  ничего более легкого, чем быть занятым,       
                  И нет ничего более трудного, чем быть результативным. 
                                                                                  Ален  Маккензи                                                                                                                                
                                                                                           
Чтобы функционировать эффективно, организации должны определиться, как управлять многочисленными взаимосвязанными процессами. В большинстве случаев выходные данные одного процесса непосредственно формируют входные данные следующего за ним. Систематическое определение, управление и оптимизация процессов в пределах организации и взаимодействие между ними может быть определено как «процессно-ориентированное управление».

 

«Маємо, що маємо» (Л. Кравчук)


            Проблемы  многих украинских компаний - в незнании собственных бизнес-процессов.  Достигнув значительных успехов в развитии своей фирмы, вытеснив многих представителей западных компаний с украинского рынка, руководители отечественных предприятий не до конца понимают процесс управления организацией. Например, покупают дорогостоящее оборудование и абсолютно забывают о развитии и мотивации персонала. В погоне за скидками приобретают товар большими партиями, не думая о стремительном повышении затрат. Принцип управления достаточно примитивен: «завтра мы все организуем и спланируем, а сегодня нужно заработать деньги». Это приводит к тому, что в период стремительного роста в самый неподходящий момент в компании воцаряется хаос. В результате – плохая координация между подразделениями, снижение темпов развития, необоснованное увеличение затрат, а иногда и просто потеря бизнеса.
           Избежать такой ситуации поможет постановка так называемого регулярного менеджмента, когда прописываются не только внутрифирменные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), но и процессы компании, регламенты к ним.  Если при составлении внутрифирменных документов учитывать процессы компании, персонал быстрее определится в своих задачах. Иными словами,  внутрифирменные документы следует внедрять после описания бизнес-процессов. В противном случае они будут напоминать «типовые», от которых мало толку. Чтобы руководители компаний лучше поняли необходимость перехода к процессно-ориентированному управлению,  следует ответить на ряд вопросов.

А зачем???
(любимый вопрос большинства отечественных собственников)


             Создание, описание и дальнейшая оптимизация бизнес-процессов (хоть и не самая приятная работа) позволяет организации получить максимальный эффект от проведенного мероприятия. Влияние на процесс, а не на его результаты, должно стать базовой концепцией управления компанией. Фокусировка внимания именно на процесс означает, что главный фактор - профилактика, предупреждение, а не исправление уже допущенных ошибок. Это позволит предприятию и в дальнейшем не сталкиваться с ситуацией, великолепно описанной в книге «Алиса в стране чудес» Льюиса Кэрролла: «Скажите, пожалуйста, зачем вы красите розы?» -  «Понимаете, барышня, нужно было посадить красные розы, а мы посадили белые…».
          Постановка на предприятии процессно-ориентированного управления имеет ряд существенных преимуществ:


 формируется межфункциональное видение бизнеса;
 собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
 руководству доступна полная информация о затратах, что полезно для принятия оптимальных решений;
 легче и безопаснее делегировать что-то, если это «что-то» детально прописано и может быть точно оценено;
 повышается управляемость подразделениями;
 после описания процессов мы получаем более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
 персонал понимает процесс, с которым работает;
 работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние «поставщики» и «потребители» тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
 графическое изображение бизнес-процессов  полезно применять для обучения новых работников;
 люди, участвующие в обсуждении и разработке процессов, становятся более ответственными и повышают качество своей работы;
 весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
 изученные процессы легче усовершенствовать.

          Главное преимущество описания бизнес-процесса сотрудниками заключается в том, что они его будут понимать однозначно.  А это является дополнительным мотивирующим фактором для осмысленного управления процессом, обеспечивает его большую экономичность, уменьшает административные потери и улучшает отношения типа «поставщик – потребитель» между отделами.
           Точные, реальные регламенты деятельности решают еще одну актуальную задачу: компания перестает быть "заложником конкретных сотрудников" и свободно подключает к работе новых специалистов.
В итоге более совершенные бизнес-процессы, а не продукция, дают значительные и стабильные конкурентные преимущества. Ведь их намного сложнее скопировать, чем идеи, реализованные в продукции компании.

Кто, сколько, когда?


          Перед началом перехода компании на процессно-ориентированное управление собственникам бизнеса и/или топ-менеджерам необходимо ответить на  вопросы:
1. «Кто это будет делать?».
У компании есть три пути, каждый из них приведет к различным временным и денежным затратам, главное, к разным качественным показателям конечного результата реорганизации:
 все делать собственными силами. Как правило, у персонала не хватает знаний и опыта для выполнения подобного рода задач и управления изменениями, к тому же не надо забывать о выполнении прямых должностных обязанностей. В результате – недорогой, но очень вялотекущий процесс. Как правило, заканчивается ничем.
 нанять сотрудника (ов). Вариант более дорогостоящий, результат примерно тот же. Новые сотрудники постепенно «растворяются» в компании, принимая ее правила и нормы, и перестают видеть организацию со стороны. Иногда приводит к определенным положительным результатам.
 привлечь консалтинговую компанию. Наиболее дорогой вариант, при котором существенно сокращается время перехода компании на более качественный уровень развития. Одновременно повышается компетенция персонала компании при разработке программ реорганизации и осуществлении изменений. Гарантию положительного результата дают объективность, профессионализм, опыт.


2. «Сколько процессов описывать?»
Описывать все сразу  - слишком дорого и трудоемко, целесообразнее    ограничиться так называемыми ключевыми (стержневыми) процессами. Обычно их 10-20.
3.  «Когда нужно начинать?»


Если фирма столкнулась с трудностями: уменьшение доли рынка, снижение рентабельности, увеличение затрат, текучесть кадров и т. п. В лучшем случае – если компания желает достичь более высоких показателей деятельности или предупредить возможные проблемы в будущем.  К сожалению, компаний «без проблем» не бывает…

Первый шаг к порядку

                                                        Исправлять ошибки - это хорошо,
                                                        Но высшее достижение - предупреждать их.
                                                                Уолдо Пондрэй Уоррен "Мысли о бизнесе"

           В ходе работы компания меняет количественный состав персонала, перераспределяет функции и изменяет процессы. Часто, вместо того, чтобы оптимизировать организационную структуру, корректно распределить функциональные зоны и закрепить новые формы взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, мы пытаемся "натянуть" старую структуру на новые процессы. Это все равно, что купить костюм на несколько размеров меньше, надеть и пытаться чувствовать себя в нем комфортно. Костюм, естественно, разойдется по швам. Процессы не взаимосвязаны между собой и не оптимизированы. Поэтому, когда консультанты приступают к проекту, они просят предоставить им организационную структуру предприятия. Как правило, ее не существует в графическом изображении, а если и есть, руководство относится к ней скептически, - ведь рисунок не отражает реальную картину. Графическое изображение и описание функциональной модели компании до сих пор заменяют пресловутым  штатным расписанием, хотя у этих документов абсолютно разные функции. Если в начале проекта попросить руководителей нарисовать организационную структуру на бумаге, она будет собой представлять некую смесь того «как оно есть», «как должно быть» и «как хочу». Выходит, наши руководители не знают твердо, ни «как должно быть», ни «как оно есть».
Первый шаг к порядку – построение  функциональной модели «как есть». Это позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются в компании, какие ресурсы используются при их выполнении и кто этими процессами управляет. Функциональная модель «как есть» является отправной точкой для анализа потребностей предприятия и выявления "узких" мест. Только выполнив эту задачу, научившись получать необходимые сведения о материальных и информационных потоках, можно начать разработку программы реорганизации (оптимизация и/или реинжиниринг бизнес-процессов) и осуществлять целенаправленное управление изменениями.

 

Перейти  по ссылке "Управленческий консалтинг"


Обратная связь
Kонтактное лицо*:
Телефон*:
E-mail*:
Сообщение*:
* помечены обязательные поля