А. Буйваленко, Организационная диагностика как метод оздоровления компании

На главную 

А. Буйваленко, Сергей Козленко,

"Организационная диагностика

как метод оздоровления компании"

статья опубликована в журнале
«Отдел кадров»  

               Часто работа консультантов в организации заказчика напоминает пресловутый прием у врача, когда “обознанный в вопросах медицины” пациент, самостоятельно поставивший себе диагноз, требует от врача немедленного эффективного лечения. Так и собственник считает, что он и сам знает слабые места своей компании и ему нужны только немедленные эффективные действия по их устранению. А помощь сотрудников специалистам консалтинговой компании заключается,  в основном во ввязывании в спор о том, как должно произноситься слово маркетинг, что  не  играет никакой роли для их повседневной практики, а вот  его функции они ограничивают изучением  цен конкурентов для того,  чтобы предложить более низкие, чем рыночные, считая, что тем самым обеспечат конкурентоспособность  своего товара. Однако задача организационной диагностики не сводится к подтягиванию компетенций персонала заказчика до необходимого уровня, а заключается в глубоком “погружении” консультантов в организацию заказчика, их кропотливая детальная работа затягивается  от трех месяцев до полугода,  что позволяет сродниться с ней, дойти до уровня всех исполнителей,  просмотреть документооборот, провести аудит персонала, изучить происходящие процессы, для того чтобы выработать  стандартные приемы по их  усовершенствованию и дать исчерпывающие консультации по устранению недостатков. Предложенные бизнес-консультантами рекомендации не являются  навязыванием своего мнения руководителю, а представляют собой результат рассмотрения всесторонней деятельности организации.
                   Отсутствие определенной последовательности в проведении организационной диагностики не означает  поверхностность процесса, скорее он напоминает детскую игру “Мозаику”, когда из общей массы разбросанных деталей по отдельным пазлам выстраивается целостная задуманная картина. Теперь давайте детально рассмотрим составляющие компоненты организационной диагностики и укажем,  на что обращают внимание консультанты:

1. Маркетинговая деятельность – рассматривается построение системы продаж и анализируется рекламная деятельность.
2. Построение производственных процессов – изучается эффективность всех процессов и устанавливается возможность  их усовершенствования.
3. Логистика – определяется, насколько  правильно ведется учет и движение товара.
4. Финансовая деятельность  - если речь идет о небольшой компании, можно ограничиться изучением учетных функций бухгалтерии. При этом, если планирование и финансовый анализ осуществляет руководство, следует разобраться в том, как оно построено и предложить более совершенные пути. Надо сразу заметить, что в функции бизнес-консультантов не входит финансовый аудит и оценка финансовых показателей,  изучаются только происходящие процессы. Для большинства компаний управлять бюджетом в “ручном режиме” сложно, поскольку бесконечные утренние заседания топ-менеджеров по распределению денежных потоков превращаются в тяжелую повинность. Перевести эту работу в автоматический режим  - задачи организационной диагностики.
5. Управленческий персонал -  здесь надо разобраться в том, как построена организационная структура по отношению к персоналу: то ли  персонал подобран под оргструктуру, то ли оргструктура сформирована под конкретных людей. Последние часто наблюдается в украинских компаниях, где собственники действуют по принципу: “ну как не порадеть родному человечку”, что влечет за собой отсутствие необходимых компетенций у сотрудников на руководящих постах. Поэтому следует разобраться, что преобладает в данной организации: заказной “под себя” персонал или все-таки подбор был сделан под оргструктуру. Такой процесс частично напоминает кадровый аудит, т. е. выявление работников, которые по своим компетенциям не соответствуют организационным процессам. Как правило, из создавшегося положения существуют два выхода: обучить недостающим знаниям сотрудников или заменить их. Здесь опять-таки собственник решает сам, что для него важнее “кумовья” или организация, где компетенции персонала должны отвечать целям и задачам компании.
Перечисленные компоненты являются техническими, поэтому могут быть просто хорошо отработаны, как все ходовые  части автомобиля. Но в процессе  движения большую роль играет водитель – тот кто управляет машиной и его видение дороги, по которой будет совершаться движение. Поэтому более ответственная часть работы консультантов  будет посвящена выявлению стратегических задач компании  и регулярному менеджменту, который обеспечить их выполнение.
6. Стратегия – прежде всего надо определить куда идет компания и где она хочет оказаться, только после этого оптимизировать процессы и  решить, соответствует ли выбранной стратегии организационная и функциональная структура. Сделаем необходимые пояснения:
    

       Организационная структура – это иерархия компании, т. е. ее  штатное расписание и административная подчиненность. Здесь необходимо определить:
         а) сколько уровней управления в компании;
         б) нормы управляемости (сколько подчиненных на одного руководителя);
         в) наличие двойной и более подчиненностей у одного лица. В этом случае  требуется  серьезная корректировка.
     Функциональная структура – это зоны ответственности и распределение функций, которые выполняет каждый сотрудник или подразделение. Здесь необходимо определить, соответствуют ли  они своему назначению. Очень часто одни подразделения или сотрудники берут на себя функции других или дублируют друг друга. При прописывании функциональной структуры определяются зоны ответственности, т. е.  производится определенный аудит персонала,  при котором четко  устанавливается,  за что каждый работник  отвечает.
    7. Регулярный менеджмент -  подразумевает планирование и   контроль, так называемую,  рациональную бюрократию организации. Рассмотрим ее составляющие:
   а) При рассмотрении планирования отслеживаются  планы всех подразделений компании на год. Вначале изучается  план маркетинговой службы, определяющей целевые рынки и  ассортимент товаров. Под него составляется медиа-план и план по продажам, который  трансформируется  в производственный план, тот в свою очередь – в логистический, что подразумевает оптимизацию складских запасов. Затем идет планирование административно-хозяйственной службы, если она выделена в компании,  и  необходимого персонала, обеспечивающего все процессы. Эти планы имеют расходные статьи, которые вводятся в финансовый план организации.
          Из плана продаж определяется  объем поступления  выручки, который разносится по расходным статьям с выявлением остатков, таким образом составляется бюджет компании. Когда  финансовый план утвержден, можно сделать заключение, насколько полноценно подготовлены все аспекты расходной и доходной частей. Планирование должно затрагивать все уровни организационной иерархии, поскольку цифры, спущенные сверху, часто расходятся с фактическими.
   б) Однако только запланировать деятельность предприятия недостаточно для успешного выполнения намеченного, надо ввести соответствующие  контрольные процедуры, благодаря которым будут отслеживаться все пункты выполнения плана.
             Для того чтобы работа консультантов была эффективной им приходится глубоко изучать жизнь организации, ее структуру для изучения каждого действия, производимого в компании: просматривать формы отчетности, отслеживать кто, что и кому должен передать, каких и сколько  необходимо сделать звонков, какую информацию кому надо передавать, т. е. изучить все процессы до мельчайших подробностей с особым вниманием к производимому контролю. Надо сказать, что контрольные функции в отечественных компаниях имеют или чрезмерную или недостаточную силу. 
             Большое количество бумаг, регламентов, стандартов, безусловно, поддерживают организационный процесс, но когда на каждом этапе  необходима “контрольная бумажка” нерационально используются  рабочее время сотрудников и ресурсы компании. Для успешного функционирования организации контроль должен быть  достаточным, но не перегруженным, иначе это приведет к стрессовым ситуациям и  хорошие специалисты станут уходить в более успешные компании. Однако отказаться от контроля вообще – абсурдно, поскольку невозможно будет  выявить,  насколько эффективно и правильно функционирует персонал.  Контрольные процедуры могут быть как постоянные (стационарные), так и временные (избирательные) на различных участках производственного процесса, следует определить эффективность их сочетания.
   в). Рассматриваются стиль и методы управления  в компании, уровень общения топ-менеджера  с собственником.
           По своей сути  нанятый руководитель ближе к аналитику, который старается без особых рисков управлять доверенным ему бизнесом, тогда как собственник в большей степени предприниматель, склонный к рискованным действиям. На этом стыке мнений возникает почва для изучения стилей руководства. Возвращаясь к отечественной практике, можно сказать, что украинские собственники предпочитают оперативное управление и не любят делегировать полномочия. Поэтому в отечественных компаниях часто наблюдается картина, когда в отлаженную, выверенную работу менеджеров  врываются оперативные действия  собственника, которые сводят работу  команды “к нулю”. Это напоминает историю о профессиональном таксисте и пассажире, который диктует первому,  по какой дороге ему ехать и как крутить баранку.  В такой ситуации очень важно найти пути взаимопонимания собственника и топ-менеджера. Здесь, как правило, консультанты становятся на сторону нанятого руководителя, понимая его задачи и ответственность и то, что период, в котором собственник получил быстрые деньги, в Украине закончился, сейчас необходима кропотливая, аналитическая работа, к которой большинство отечественных владельцев бизнеса не готово. Им приходится или   ужимать  раздутые собственные  амбиции и подтягивать свои знания или  отдать “бразды правления” в руки нанятых специалистов и не мешать им развивать бизнес. Однако собственники очень неохотно расстаются с оперативным управлением, слишком сильна привычка принимать самостоятельно решения и думать за всех, но учиться делегировать полномочия все-таки придется!
          Собственник должен найти консенсус между демократическим  и авторитарным стилем руководства, для этого надо выяснить, на какой стадии развития находится компания:  в кризисной ситуации необходим авторитаризм, с этим никто не спорит, но владельцу  надо быть всегда  “на чеку”, чтобы отследить, когда такой метод руководства уже исчерпан и тормозит развитие организации, задачи консультантов -  помочь ему определится и правильно выбрать  новый стиль руководства, который будет  больше соответствует современному состоянию компании.

   Установить правильно диагноз -  назначить эффективное лечение

       Следует сказать, что при проведении диагностики консультанты, прежде всего,  оценивают  состояние организации: выясняют, насколько ее организм болен и подлежит ли он лечению, а затем дают свои рекомендации по его оздоровлению.
         Глубина изучения бизнес-процессов организации  зависит от заказа:  диагностируются  только  ключевые процессы или оптимизируются все существующие,  или, если компании необходим новый качественный скачок, проводится реинжиниринг. Если производственный процесс в компании достаточно хорошо обустроен, но существуют небольшие проблемы, то задачи консультантов привести в абсолютный порядок существующие процессы, т. е.   показать, как можно сократить временные расходы на выполнение различных операций, тем самым увеличить их эффективность. При реинжиниринге все процессы  необходимо выстраить с “чистого листа”. В данном случае ломаются старые и создаются совершенно новые процессы, поскольку опираться на то,  что уже было даже вредно для компании.  Перестраивать больше двух процессов очень сложно, поэтому “замахиваться” на большее руководителям  не стоит, так как внедрение нового производится постепенно и требует существенных изменений в структуре организации и в требованиях к персоналу.
        Иногда консультанты при сборе информации  указывают на существенный недостаток в работе и   интересуются у сотрудников, почему они на это не обращают внимание, часто слышат  ответ: “Знаете ли, ну так  у нас исторически сложилось…”.  При этой фразе становится ясно:  есть над чем работать - компания подлежит лечению!
         От работы, которую выполняют консультанты, нельзя ожидать немедленных результатов, поскольку она направлена на перспективу и “оздоровление” компании в целом. Но даже такие благие намерения часто встречают отпор у собственников, поскольку те боятся пустить посторонних людей в свой бизнес. При этом они хорошо понимают, что необходимо выявить и устранить проблемы  во благо компании, но делегировать внешней организации и ее специалистам полномочия,  как и в вопросах  со  властью, им очень тяжело, поскольку это равноценно признанию своей некомпетентности. Здесь нужна определенная смелость и огромная заинтересованность руководителя в процветании своего бизнеса, чтобы признать необходимость помощи наемных консультантов, более подготовленных к работе в современных рыночных  условиях.
         По произведенной организационной диагностике консультанты оформляют выводы и предоставляют их руководству компании, в которых отображают:
1. фотографию организации с проблемными зонами в виде графической матрицы, которая легче воспринимается и анализируется;
2. фотографию организационной структуры и распределение функциональных зон в том виде,  в котором ее увидели консультанты, а не воспринимает собственник;
3. тип организации, к которой относится данная компания: реагирующая, отзывчивая, активная или высоко эффективная;
4. сгруппированные проблемы и их ранжирование по определенным приоритетам;
5. краткие рекомендации с пояснениями;
6. наиболее проблемные места организации, выделенные в сектора для детальной проработки.
          В своей работе бизнес-консультанты, в основном, применяют теории,  адаптированные  к  отечественному рынку и к уровню компетенции заказчика. Получив рекомендации фасилитаторов по устранению выявленных при организационной диагностике недостатков, собственник решает: будет ли он прибегать к посторонней помощи для решения проблем своей компании или привлечет свой персонал к поиску выходов из создавшейся ситуации. В любом варианте необходимо руководствоваться словами И. Ансоффа: “Перед тем, как отправится туда, где нас нет, полезно навести порядок там, где мы есть”.