А. Буйваленко "Сказки консалтинговых племён"

На главную 

А. Буйваленко, 

"Сказки консалтинговых племён"

статья опубликована в журнале
«&. Стратегии» 

              Развитие рынка консалтинговых услуг проходит те же стадии, которые проходят другие направления бизнеса. Сначала в рынок в буквальном смысле лезут все кому не лень. Затем большая часть этих «энтузиастов» из-за своей некомпетентности и, видимо, одумавшись, покидают это поле боя. Оставшиеся набираются опыта, но со временем также становится понятно, что и они в силу определенных причин, далеки от того, чтобы на выходе предоставлять на самом деле профессиональные услуги. Уже недостаточно личного опыта, да и подходы, разрабатываемые на основе только здравого смысла, перестают себя оправдывать. Рынок в то же время заполняется новыми представителями, которые имеют не только теоретическую подготовку, а и реальный опыт работы в области, в которой предлагаются услуги. Таким образом, на смену любителям приходят профессионалы. Все закономерно. Но до настоящего времени рынок испытывает определенные трудности благодаря консультантам, которые, к счастью для заказчиков, уже покинули консалтинговый рынок.
В чем же эти трудности? Во-первых, заказчики с опаской смотрят на сегодняшних консультантов, после того как у них побывали в свое время «знатоки» от консалтинга предыдущих периодов. Во-вторых, до сих пор еще сильны стереотипы самих заказчиков, которые уверены, что эффективность от использования консалтинговых услуг недостаточна. Вот и приходится до 80% своего времени направлять на переубеждение руководителей в том, что результативность привлечения внешних консультантов очень высока. Зная же причины, которые могут помешать достижению желаемых результатов, удастся избежать разочарования в действенности консультационных услуг.  Итак, обо всем по-порядку…

Фантасты консалтинга

                 Давайте для разминки попробуем смоделировать ситуацию, которая в буквальном смысле успешно реализована на украинском консалтинговом рынке. Итак, некий дипломированный специалист по финансам, увлекшись психологией, прочел десяток соответствующих книг. И увлекся он психологией настолько, что решил не только применить свои обширные знания в новой для него области, но и учить этому других. Чтобы учить других, обратился о приеме на работу в соответствующий ВУЗ. А для того, чтобы помогать душам страждущим, обратился в психиатрическое заведение. Каковы были ответы для нашего «знатока психологии»? Для варианта с ВУЗом, все достаточно просто – отказ, так как десяток прочитанных книг по одному предмету – еще не повод для преподавательской деятельности. Со вторым вариантом сложнее – могли принять, скорее всего, только в качестве пациента. Почему? Да потому, что компетентность для практикующих специалистов подразумевает не только системность знаний, но и обязательное наличие соответствующего опыта. Выборочное прочтение ряда книг по интересующему направлению может претендовать максимум на эрудированность самого человека. Помните, «Английский за 10 дней», уже есть книги «МВА за 10 дней». Пока существуют люди, которых можно одурачить, всегда будут люди, желающие на этом заработать. И если о вторых можно сказать, что они хорошие продавцы, то первых просто жалко. 
                  К чему же способна привести такая ситуация?  Благодаря обрывочным знаниям человек начинает изобретать велосипед и преподносить это как некий «великий» продукт. Как сказал один популярный бизнес-тренер, «Я продаю свое видение». Примеров таких видений много: масса программ с использованием слова «агрессивный», «микро-МВА» и др. Я думаю, что в слове «видение» ударение можно ставить как на первом слоге, так и на втором – суть не поменяется! Но и это еще не все. Фрагментарность информации приводит к предложению одного решения на все случаи жизни. А это уже чревато, но об этом поговорим ниже.
                  Теперь о второй обязательной составляющей компетентности – практическом опыте. Речь не идет о практическом опыте в консалтинге как таковом. Если мы говорим об управленческом консалтинге, то, на мой взгляд, обязателен опыт управления подразделениями и организациями. Занимаясь PR-консалтингом, одного образования в этой области также будет недостаточно. Дело ведь в том, что не все, что изложено в учебниках, можно реализовать на практике. И копирование зарубежного опыта на нашу жестокую действительность также не всегда себя оправдывает. А бизнес на бумаге или возле университетской доски существенно может отличаться от того, который реально выпускает материальную продукцию.
                    Поэтому, до тех пор, пока психологи будут учить управлению, а преподаватели, не имеющие практического опыта работы в коммерческих структурах, будут говорить что и как надо делать, будем встречать недовольных клиентов и усиление их стереотипов.

Шаманы консультирования

 
                    Можно ли каплями от насморка снять боль в суставах, улучшить зрение или вылечить язву желудка? Попробовать, конечно, можно… Однако, мы уже обозначили, к чему приводит фрагментарность знаний. Теперь как же это выглядит на практике. Прежде всего это выражается в предложении какого-то одного из инструментов консалтинга, которым обещают закрыть все «узкие места» у консультируемой компании. Самый простой и доходчивый пример – тренинг. Неимоверное количество существующих на сегодняшний день тематик, кроме улыбки, уже ничего не вызывает. И речь в данном случае не идет о том, что тренинг бесполезен по своей сути. Ничего подобного! Еще как полезен. Есть вопросы, которые можно решить только при помощи тренинга. Вот только надо четко понимать, для кого проводить, с какой периодичностью, какая тема должна быть затронута и какова должна быть последовательность как самих тренингов, так и других консалтинговых мероприятий.
А в нашем «Королевстве кривых зеркал» как всегда, все наоборот. На тренингах учат и разрабатывают регламентирующие документы, стратегии, бизнес-процессы и т.д. Чтобы не быть голословным, приведу пару «результатов» совместной работы, которые заказчики получали после проведенных тренингов. Начнем с регламентирующих документов (они же должностные инструкции). В эти документы некоторые умельцы от консалтинга предлагают добавлять формы учета и отчетности, принципы информационно-делового обмена, критерии оценки и т.д. Чего там только нет! Кстати, это закономерность для изобретающих велосипед.

                    Так вот, одна компания после обучения на тренинге разработала для своих сотрудников должностные инструкции. Ситуация, при которой сам сотрудник пишет для своей должности инструкцию, – не из лучших. Пишет он ее под себя, а не под должность. А фантазии у сотрудников компании зашли столь далеко, что была составлена должностная инструкция для… уборщицы! Прошу не путать должностную инструкцию, в которой указаны функциональные обязанности с обычной инструкцией для выполнения определенного вида работ, в которой обозначаются действия. Итак, в инструкции для уборщицы в разделе «Квалификационные требования» было указано: «минимальный опыт работы на аналогичной должности 10 лет (десять!!! – прим. автора)». Такое ощущение, что люди после тренинга напрочь не соображали, что пишут. И на шутку это не похоже, ведь документ в компании был утвержден. Как для уборщицы в необходимых требованиях не указали обязательность наличия высшего образования, кандидатской степени и знания двух иностранных языков – для меня осталось загадкой.
                     Следующий пример касается разработки с помощью проводимого тренинга видения, миссии и стратегии для заказчика. Не буду приводить выдержки из стратегии – она не выдерживает никакой критики, приведу фразу из видения сотрудников компании своей организации: «Через пять лет наша компания будет иметь представительства во всех регионах Украины, персонал компании будет насчитывать 1 млн. сотрудников (один миллион!!! – прим. автора)». Если первая часть предложения не вызывает особых замечаний, то вторую часть можно было написать только в состоянии аффекта… Хоть бы кто-то вспомнил количество трудоспособного населения Украины. Для справки: оно составляет примерно 28 млн. человек. То есть получается, каждый 28-ой должен быть сотрудником компании N! На момент проведения тренинга персонал заказчика составлял в общей сложности около 500 человек. Фантастические темпы роста! В данном «видении» лучше ударение поставить на втором слоге…

«Пятилетку за три года»

                    Нет уже на географической карте страны, в которой был озвучен столь абсурдный по сути лозунг. Но сам лозунг успешно воплощается в жизнь по сей день. Только немного видоизменившись. Как? Снова придется в качестве показательного примера вспомнить о тренинге. Какова продолжительность тренингов? От одного до трех дней в зависимости от тематики. Что же успевает разработать за столь короткое время персонал компании, возглавляемый и воодушевляемый бизнес-тренером? В документах примеры были приведены достаточно показательные. Теперь пару слов о стратегии. Кто сталкивался с разработкой стратегии, четко понимает, что за три дня ее не разработать. Ее достаточно полноценно и обозначить-то очень трудно за такой промежуток времени. Но есть одна уловка, которая искусно используется бизнес-тренерами. Они говорят, что задача – не столько разработать на тренинге тот или иной документ, сколько научить персонал компании-заказчика делать это самостоятельно в дальнейшем, т.е. привить определенные навыки. И есть еще люди в нашем «Королевстве», кто в это верит. Судя по всему, таких еще много. Попробуйте научить бухгалтера принципам и мастерству стоматологии за три дня, а затем сходите к нему на прием. Что получите в результате? Улыбаться будете реже!

                     Есть по меньше мере две причины, по которым персонал компании в большинстве случаев самостоятельно не сможет это сделать качественно и своевременно:

• сотрудники ежедневно выполняют свои должностные обязанности, а соответственно необходимо выделение дополнительного времени, за которое руководству компании придется платить или делать это будут в ущерб текущей работе;
• компетенция специалистов вряд ли будет достаточной даже после нескольких проведенных тренингов.

              Чтобы показать, как персонал после трехдневного обучения самостоятельно может сделать то, чему учили, прибегнем к следующему примеру. На этот раз речь пойдет об описании существующих или разработке новых бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов за три дня – это что-то из области фантастики. На разработку одного небольшого процесса может уходить больше одной рабочей недели. А далее: еще процесс согласования и корректировок. Если говорить о «результатах» обучения реинжинирингу, которые приходилось видеть, то это не более чем очередная попытка в один документ вместить смежные. Здесь опять есть все что угодно: и показатели эффективности, и требования внешних клиентов процесса и т.д. Причем, все это пытаются поместить в единую таблицу! Табличное исполнение бизнес-процессов – очередной велосипед знатоков консультирования. Жаль, что сей интеллектуальный продукт невозможно привести на страницах издания, а то бы был дополнительный повод посмеяться. Так вот, там нет главного – бизнес-процесс должен быть понятен всем, кто в нем участвует. Ведь так называемый процессный подход преследует несколько основных целей:

 собственники и топ-менеджмент видят предприятие насквозь и способны определять работы, которые необходимо координировать;
 легче и безопаснее делегировать что-то, если это что-то детально прописано и может быть точно оценено;
 после описания процессов руководство получает более полное представление о деятельности конкретных сотрудников;
 работники лучше понимают свою роль в корпоративном процессе и видят, что внутренние поставщики и потребители тоже составляют часть общего процесса, а это в свою очередь ведет к взаимопониманию между подразделениями компании;
 графическое изображение бизнес-процессов  полезно применять для обучения новых работников;
 весь персонал компании четко понимает конечные цели предприятия;
 изученные процессы легче усовершенствовать.

Очумелые головы

              Проанализировав качество предлагаемых услуг некоторых консультантов и понимая, что нереально научиться чему-либо за три дня, если этому учат годами, перейдем к оценке ситуации в компании после проведения тренинга. Приходилось начинать проект после того, как некоторыми консалтинговыми компаниями там были проведены тренинги. После осознания сумм, выброшенных на ветер, и нулевой результативности руководства компаний обращались к нам для выполнения некоторых видов работ, выполнению которых им обещали научить при помощи тренинга. Что же представляет из себя компания после тренинга? Чтобы достаточно точно описать ситуацию, попробуйте вспомнить школьный курс физики. Помните броуновское движение, т.е. хаотичное движение частиц. Так вот, если до тренинга деятельность в компании представляла собой броуновское движение с небольшой скоростью частиц, то после тренинга, это все тоже броуновское движение. Только скорость частиц возрастает многократно. То есть на лбу каждого сотрудника появляется больше шишек! Персонал мечется с зажженными психологами глазами, а эффективность работы не повышается. Отсюда вывод: увеличение скорости движения персонала по офису еще не означает повышения результативности его действий.

Короли «Королевства»

              Теперь о самом главном. О королях «Королевства», иначе говоря, о заказчиках консалтинговых услуг. О людях, возглавляющих компании или контролирующих их деятельность в качестве акционеров. Ведь ситуация на консалтинговом рынке, точнее, качество услуг консультантов зависит и от вас, господа! От признания вами факта, что компаний без проблем не существует, более-менее четкой идентификации выявленных узких мест и понимания того, что это не пройдет само по себе как насморк после осеннего дождя.
              Есть две причины, по которым происходят искажения в понимании руководителей полезности консультационных услуг, которые могут оказывать влияние на ожидания и последующую оценку получаемых результатов:

 повальная мода на использование какого-то одного инструмента консалтинга;
 приобретенные стререотипы.
Говоря о моде, следует отметить, что она обусловлена как самими консультантами, так и заказчиками. В первом случае речь идет об использовании консультантами определенных методов продвижения и продажи своих продуктов. Во втором, непониманием руководителей, что им необходимо и в каком количестве. В настоящее время можно выделить три модных направления, от которых руководители ожидают в буквальном смысле чуда:
 тренинги;
 покупка программных продуктов для управления предприятием;
 сертификация по стандартам ISO.

                О тренингах уже сказано немало, так что приведу лишь фразу одного руководителя крупной компании: «Мы столько денег потратили на тренинги, но ситуация не улучшилась. Кого обучали – ушли из компании».
                 Сейчас попробуем поговорить о программных продуктах. Чем же, по сути, является любая программа? В упрощенном виде, это набор алгоритмов, т.е. последовательность каких-либо действий. Иными словами, речь идет о смоделированных определенным образом бизнес-процессах. С точки зрения процессного подхода, любая компания – это тоже набор определенных бизнес-процессов. Что же часто получается, когда компания покупает некий программный продукт в надежде улучшить положение дел в компании? Для простоты понимания попробуйте надеть на себя противогаз, который на два размера меньше требуемого. Приятно? Вот примерно те же чувства будет испытывать и компания. Потому что бизнес-процессы, заложенные в программу в подавляющем большинстве случаев, не будут совпадать с осуществляемыми компанией. Каков результат? Внедрение ключевых модулей на уровне 5-10%. Иначе говоря, деньги выброшены в никуда, и деньги немалые. Следует отдать должное консультантам по вопросам информационных технологий, они осуществляют предпроектное исследование. При этом также выясняется соответствие бизнес-процессов компании с процессами программного продукта. В подавляющем большинстве случаев несоответствий много, поскольку каждая компания индивидуальна.

                   После проведенной работы многие процессы компании можно оптимизировать. И это существенный плюс. В чем же минус? Обязательно будут процессы, которые оптимальны для компании (учитывая специфику ее работы) и не совпадающие с похожими процессами, заложенными в программу. Что происходит в таких случаях? Компанию за уши притягивают к процессам, заложенным в программе, выискивая при этом самые невероятные аргументы в пользу предлагаемого продукта. Ведь переубедить непонимающего легче, чем переписывать программу! И рассказы о модульности и адаптируемости программных продуктов зачастую не более чем лукавство продавцов. Может быть, поэтому многие средние и крупные компании пошли по пути написания программ по управлению предприятием исключительно под себя собственными силами или с привлечением внешних программистов?
Следующая мода – ISO. Концептуально все выглядит довольно основательно. Но в нашем «Королевстве» все, как всегда, с ног поставлено на голову.

                   Ощущая «неимоверную тягу» отечественных руководителей сертифицировать свои компании «еще вчера», на рынке появилось множество консалтинговых компаний, откровенно торгующих сертификатами. В прямом смысле торговля листом бумаги с печатью. А что делать, ведь каков спрос, таково и предложение! Удовольствие ведь по сертификации не из дешевых, а «сертификация», безусловно, стоит дешевле. Как быть, если сейчас престижно на упаковке продукции компании иметь соответствующий значок стандарта ISO? Прежде всего требуется понимание того, насколько эта сертификация оправдана. Для экспортных предприятий и компаний, участвующих в государственных тендерах, скорее всего, это, обязательно, ибо подобные требования могут быть выдвинуты второй стороной сделки. Далее – необходимо осознавать, что сертификация предприятия, расположенного в областном центре и районном городе, будет отличаться практически по всем ключевым параметрам – стоимость, временные издержки и конечный результат. Причина? Разное качество рабочей силы, а соответственно и разное понимание необходимости осуществления подобной сертификации и уровень сопротивления персонала предстоящим изменениям.
                    В заключение несколько часто встречающихся позиций руководителей компаний. Речь пойдет о стереотипах. Их можно сгруппировать в три основные вида. Присвоив названия, характеризующие понимание и отношение руководителей к полезности привлечения внешних консультантов, получим:

 «Я в свой бизнес не пущу»;
 «Достаточно чего-то одного»;
 «Слишком дорого».

           Что можно сказать по первому стереотипу? Просто недальновидная позиция руководителя, которая на практике часто приводит к потере рыночных позиций компании, а иногда и к вылету ее с рынка. Нередки случаи, когда компании обращаются к консультантам слишком поздно. Желание исправить возникшие проблемы самостоятельно сродни самолечению человека, который думает, что он разбирается в процедуре лечения не хуже врача.

            Второй стереотип приобретен благодаря консультантам. Если вам ежедневно будут говорить, что возникшие сложности возможно решить, использовав какой-то один инструмент консалтинга, рано или поздно вы в это поверите. С другой стороны, всегда существует неистребимое желание сэкономить. Но экономить ведь тоже с умом надо. К чему приводит использование какого-либо одного консалтингового инструмента? Не более чем к процессу залатывания дыр, который со временем напоминает бег по кругу компании-заказчика и элементарное выкачивание средств из нее консультантами. Немаловажно также понимать последовательность использования консалтинговых инструментов. К примеру, покупать программный продукт, а после этого осуществлять оптимизацию системы управления – напрасная трата времени и средств.
            Желание сэкономить и непонимание того факта, что затраты на привлечение консалтинговой компании – не что иное как инвестиции в саму компанию, приводит к появлению третьего стререотипа у наших руководителей. Попробуйте купить новый «Мерседес» по цене новых «Жигулей». Получится? Вряд ли. При этом упускается из виду, что за достаточно сжатые сроки компании-заказчику передаются в концентрированном виде положительный опыт и знания, а значит, персонал компании повысит свою компетентность. Желание руководителей получить услуг побольше, подешевле, с мгновенным внедрением, да «еще вчера», нередко приводит как к разочарованию в результативности консультационных услуг, так и к присутствию на рынке случайных представителей консалтинга.

Эпилог

               Странно, но покупая автомобиль, все мы знаем: для того чтобы он безотказно работал, ему необходим качественный бензин, через определенные промежутки времени его надо предоставлять для технического осмотра, а при необходимости – отдавать ремонтировать на СТО. Однако то, что организация – механизм не менее сложный, чем автомобиль, понимают пока далеко не все. Ведь компании также требуется и топливо, и осмотр, и ремонт, а со временем и капремонт. Эффективность услуг консалтинговых компаний можно сравнить с работой АЗС и СТО, полезность которых автолюбителями даже не ставится под сомнение. И от того, какую позицию руководители компаний займут относительно привлечения консультантов, возможно, будет зависеть и их будущий успех.
Поразительно, но факт: собственный успех для компании может стать как неимоверным стимулом в дальнейшем ее развитии, так и сыграть злую шутку под названием «Почиваем на лаврах». На чем же основан успех компании и в чем реальная польза привлечения консалтинговых компаний? Факторов много, но это уже другая сторона медали.