А. Буйваленко "Реорганизация: требуется волшебник или камикадзе"

На главную 

А. Буйваленко

"Реорганизация: требуется волшебник или камикадзе"

статья опубликована в журнале
«Отдел кадров» 

В последнее время многие отечественные компании обеспокоены сохранением своих позиций на рынке. А иногда речь идет просто о выживании. Насколько совпадают взгляды на процесс реорганизации у акционеров и топ-менеджмента? С какими проблемами приходится сталкиваться? На примере одной компании нам предстоит в этом разобраться.

Предыстория

           Была образована компания N. Практически идеальные условия на старте. У компании – отдельная строка в бюджете страны для закупок ресурсов у товаропроизводителей. Выдача поставщиками (они же учредители) товаров в кредит с оплатой через год. Почти монополия на своем рынке. Старая система обеспечения в связи с распадом одной империи просто разваливалась на глазах, а новая еще не создана. В таких условиях компания росла как на дрожжах. Этот рост компании длился около семи-восьми лет. Обороты колоссальные, исчислялись сотнями миллионов долларов. Развивались новые направления деятельности. Но со временем на рынке стали появляться другие игроки. Они заполняли свои ниши или просто учитывали ошибки основного конкурента, тем самым, отбирая у него долю рынка. С компанией N произошло то же самое. Конкуренты завоевывали все новые позиции, работая с клиентами не по «совковым» министерским подходам. Это упоминание не случайно. Ведь часть учредителей и сотрудников компании были представителями или выходцами тех или иных государственных структур. А значит, «министерская школа» сказалась и на подходах в работе компании, вернее, на подходах в работе с клиентами. Безусловно, такая ситуация не могла длиться вечно…

Первые симптомы

           Желание завоевать как можно большую долю рынка способствовало раздаче ресурсов в кредит огромными количествами. Не последнюю роль сыграло также то обстоятельство, что с поставщиками надо было расплачиваться спустя год с момента поставки ресурсов. Желающих получить без оплаты товар было предостаточно, а торговать, раздавая товарные кредиты «направо и налево», ума много не надо. И гром, естественно, грянул… 
           Сложившаяся ситуация привела к тому, что часть учредителей, они же поставщики, решили выйти из состава компании. Дармовщина закончилась, за товар теперь приходилось платить на совсем иных условиях. А платить-то было нечем.
           И на данном этапе топ-менеджментом компании принимается просто судьбоносное решение – сконцентрировать работу на возврате кредитов и распродать имеющиеся остатки ресурсов. Но ведь остатки ресурсов – это просто ничто по сравнению с теми объемами, которыми оперировала компания из года в год. А концентрация усилий на возврате кредитов не могла изначально дать желаемых результатов, так как не было выработано соответствующих механизмов. Одумались лишь спустя год …
Попытки вернуть свои позиции на рынке ни к чему не привели. Потому как однажды утраченную долю рынка пока еще не смогла вернуть в полном объеме ни одна компания в мире.

Создание «холдинга»

          Перейдя в новое тысячелетие со старыми проблемами компании  N потребовалось выделить отдельные бизнесы в дочерние предприятия. Этот этап проходят практически все крупные предприятия. С одной стороны, диверсификация бизнеса приводит к выделению направлений в отдельные юридические образования. С другой, это делается для уменьшения рисков для бизнеса в целом. Если «тонет» одно предприятие, целыми остаются остальные компании холдинга. С третьей стороны, более четкое распределение функциональных зон между дочерними предприятиями и выделение головной компании направлено на повышение  управляемости и эффективности бизнеса в целом.
          Вновь образованным компаниям в развитии своих направлений была предоставлена чрезмерная самостоятельность. А, значит, были образованы своего рода «государства в государстве», где каждое предприятие имело свои законы и нормы. К тому же образованные компании не являлись в чистом виде дочерними, потому как основным учредителем не везде являлась управляющая компания. На корпоративном уровне не было выработано единых форм учета и отчетности по отдельным предприятиям, с учетом их специфики, а также единых корпоративных документов, регламентирующих и консолидирующих деятельность компаний. Созданный «холдинг» таковым, по сути, не являлся, а больше напоминал героев из басни Крылова «Лебедь, Рак и Щука».

Все в порядке, падаем…

            Образование ряда компаний положительно отразившись на распределении рисков для бизнеса в целом, никак не отразилось на повышении эффективности управления и сохранении рыночных позиций. Более того, увеличилась цепочка ценообразования и сроки реагирования на потребности клиента. Направление деятельности «дочернего» предприятия напрямую зависело от эффективности работы управляющей компании. А она пикировала… Желание продавать как можно больше при удержании рыночных позиций приводило к тому, что объемы закупок превышали реальные возможности сбытовых подразделений. Итог такой ситуации только один – замораживание средств. Руководство управляющей компании само себя «загоняло в угол»...
              Падение объемов продаж у головной компании, увеличение остатков на складах, недостаточная координация предприятий, медленное реагирование на потребности клиента – все это послужило весомым аргументом в пользу прямых продаж всеми предприятиями «холдинга». Было принято очередное «судьбоносное» решение, в результате чего как минимум две компании структуры предлагали на рынок один и тот же продукт… По сути, свои же компании стали конкурировать между собой. Это привело к стремительному падению объемов продаж. Три года подряд на 30% шло снижение ежегодно по сравнению с годом предыдущим. Это не просто падение – это состояние пике, из которого выйти крайне сложно.

Кадры, возраст которых решает все

             В разных сферах деятельности существует свой оптимальный возрастной ценз. Например, для трейдерской деятельности предпочтителен руководитель до 40 лет. Для коммуникаций и компьютерной отрасли, где рынок меняется стремительно, наиболее продуктивным будет молодой (до 30 лет) руководитель с динамичным мышлением. А вот для производственных компаний потребуется руководитель с достаточным опытом, как профессиональным, так и жизненным.
             В компании N средний возраст руководящего состава приходился на промежуток 43-45 лет. Вроде и возраст вполне работоспособный, но люди, перешедшие рубеж сорока пяти лет – это те, кто успел поработать как при старой системе управления, так и в сегодняшних условиях. Просто кто-то смог перестроиться и использовать в новых условиях приобретенные полезные методы, а кто-то безнадежно остался в прошлом, свято веря в свою непогрешимость. Следует отметить, что люди, возглавляющие ключевые позиции в компании, а именно – сбытовые региональные подразделения, да и саму компанию, давно перешли рубеж 50-ти лет. Живущие своими прошлыми заслугами, не в состоянии не то, что думать о будущем, они не в состоянии эффективно работать в настоящем.
             В «холдинге» проблему подготовки персонала также пытались решать. Приглашали молодых специалистов. Но, в результате вместо решения одной проблемы, получили две новые. Во-первых, смена кадров больше коснулась центрального аппарата и практически не затронула региональные подразделения, реорганизация управления которыми требовалась прежде всего. Во-вторых, разрыв в возрасте между старым поколением и новым в среднем составлял десять лет. На первый взгляд мелочь, но именно этот факт часто приводит к непониманию и дополнительным конфликтам в коллективе.

Роль акционера и руководителя – приемлемость совмещения

          Достаточно распространенное явление в отечественном бизнесе – попытка совместить несовместимое – функции акционера и управляющего. Для роли акционера больше присущи такие качества, как интуиция, предпринимательство, с высокой степенью риска граничащее с позицией «авось повезет», стратегическое видение бизнеса в целом. Роль же управляющего требует, прежде всего, логики, здравого смысла, холодного расчета.
          Совмещение роли акционера (собственника компании) и руководителя той же компании приемлемо для небольших предприятий, но зачастую губительно для крупных организаций. Однако в нашей действительности такое положение вещей встречается практически повсеместно. Чтобы мотивировать руководителя компании, совсем необязательно делать его совладельцем, как это часто водится у нас. Для этого есть более действенные инструменты. Что же касается аналогий с западными компаниями – то, что приемлемо на Западе, еще не факт, что таким же эффективным будет и в Украине. У нас пока что хорошо научились запрашивать за свои услуги или товар цены европейского уровня, при качестве, далеком от европейского.
           В холдинге N руководители всех предприятий одновременно являлись и их же акционерами с далеко не с символическими пакетами акций. Поэтому не о холдинге думали, а только о своем конкретном предприятии. И то, что является положительным результатом для холдинга в целом, не обязательно будет таковым для отдельно взятого дочернего предприятия.
Продуктивный выход в таких ситуациях – приглашать специалистов со стороны, потому что в большинстве случаев внутри компании не находится команды, способной вывести организацию из коматозного состояния.

Реорганизация компании: в ожидании чуда

             Осознавая всю сложность ситуации, руководство управляющей компании, они же акционеры, решили привлечь внешних консультантов. После проведения организационной диагностики был выработан ряд мер для улучшения ситуации в управляющей компании. Именно в управляющей, потому что основная часть проблем, которые испытывали дочерние предприятия, порождались головной компанией. Казалось, стало ясно, как и куда двигаться дальше. Но кто будет внедрять изменения, которые, кстати, предполагают, в том числе обязательные кадровые рокировки, подчас совершенно непопулярные среди существующего персонала?
           Для проведения реорганизации возможны несколько путей. От их выбора зависит и конечный результат. Путь номер один – все делать собственными силами. Как показывает практика, это реализовать сложно. У имеющегося персонала, как правило, нет достаточного опыта в организации и внедрении процесса изменений на предприятиях. К тому же в кризисных ситуациях в большинстве случаев сотрудники пребывают в состоянии растерянности и не могут четко определить приоритеты выполнения тех или иных действий, направленных на улучшение ситуации. Есть еще одна весомая причина, из-за которой подобная реорганизация приводит, скорее, к отрицательным результатам. Сотрудники меньше ориентированы на разработку перспективных, стратегически важных мероприятий, а больше сосредоточены на выполнении текущих операций. В такой ситуации им нужно еще и осуществить прорыв за то же время и те же деньги, одновременно выполняя основной объем работ. Этот путь реорганизации менее затратный по сравнению с другими, но и самый бесперспективный.
           Вариант второй – привлечь внешних специалистов. В результате происходит смена руководства компании или создается специальное подразделение для внедрения изменений. Этот путь имеет больше шансов на успех – в компанию приходят новые сотрудники, привнося свой опыт и подходы в работе. Такой вариант более затратен по сравнению с первым. Но и шансы на успех выше. При этом существует достаточно высокая степень неудачи. Что связано прежде всего с «отторжением всего нового» со стороны старого персонала, чья позиция может быть определена так: «Мы сами справимся, умников нам только не хватало». А с другой стороны, новые сотрудники со временем просто растворяются в компании, принимая ее правила и нормы. Они перестают видеть организацию «со стороны», а именно это – самый важный момент при реорганизации. Их в буквальном смысле засасывает текучка, их положительный заряд уничтожается внутренним хаосом. И со временем у новых сотрудников просто опускаются руки.
И, наконец, – сотрудничество с консалтинговой компанией. Наиболее логичный и успешный вариант проведения реорганизации. Во-первых, консультанты, проводившие диагностику и разработку мероприятий по совершенствованию системы управления предприятием, продолжают процесс внедрения. Во-вторых, сотрудники консалтинговой компании обладают необходимым уровнем профессионализма и опытом реорганизации. В-третьих, обеспечивается необходимый уровень объективности и независимости группы, осуществляющей процесс внедрения изменений. Выбрав этот путь, компания наверняка столкнется с вопросом замены части руководящего состава. Ведь в данной ситуации необходимы более прогрессивные, гибкие и подготовленные люди. Здесь очень важно избежать срабатывания ранее приобретенных стереотипов и влияния былых заслуг старых руководителей.
               Безусловно, это самый дорогой вариант, но выбрав его, компания существенно сокращает время перехода на более качественный уровень своего развития. Для осуществления изменений вовлекается практически весь персонал компании. Его компетентность как в вопросе проведения реорганизации, так и в управлении в целом, существенно возрастает. Так что затраты, по сути, являются инвестициями и в компанию, и в ее сотрудников. Это – весьма существенный позитивный момент.
В компании N выбрали второй путь. Акционеры отошли от управления компанией. Новому руководству пришлось принимать ряд непопулярных решений. В кратчайшие сроки необходимо было сформировать недостающие подразделения, привлечь новых сотрудников, которые способны работать в новых условиях. Возможно, таким образом и удалось бы добиться улучшений, но... Реально отойти от управления акционерам удалось только на уровне деклараций. Само по себе решение еще не означало намерения передать оперативное управление в руки нового руководства. Для того, чтобы «занять» акционеров, был образован Наблюдательный совет, в состав которого они и вошли. Только функции Совета «случайно» перепутали с функциями подразделения, осуществляющего оперативное управление. В итоге контроль получился просто тотальным. А, как известно, чрезмерный контроль может вреда принести больше, чем полное его отсутствие. Ограничивались полномочия, подрывались принципы единоначалия, уничтожалась мотивация новой дирекции.
              Кроме того, процесс реорганизации тормозился непоследовательностью, противоречивостью, а зачастую и взаимоисключающей позицией акционеров. Через некоторое время работа дирекции получила отрицательные оценки. Нарастая далее как снежный ком, они привели к отставке нового руководства. Акционерам просто не хватило терпения. Или понимания того, как осуществляется процесс реорганизации и сколько это занимает времени. Хотя изначально временные рамки оговаривались. Но хотелось поправить все и сразу. В таких случаях надо искать волшебника, который одним движением волшебной палочки вылечит больную, дряхлеющую компанию. Или, в крайнем случае, камикадзе, которому уже нечего терять.

Чудес не бывает

           Причины краха многих компаний лежат, как правило, в одной и той же плоскости. В большинстве своем собственники или руководители компаний слишком поздно осознают необходимость совершенствования систем управления предприятиями.
          Для выработки оптимального плана реорганизации необходимо обладать обширной информацией, которая собирается, прежде всего, на этапе проведения диагностики компании.
Далее – последовательное внедрение изменений. Во-первых, «размораживание», что предполагает отказ от устаревших концепций или методов управления и начало освоения новых. Во-вторых, собственно процесс изменений, в ходе которого осваиваются новые способы мышления и действий. И, наконец, «замораживание» – успешное внедрение в повседневную деятельность новых приемов в работе.

Ваши действия?

• Посмотреть программу открытого и корпоративного семинара-практикума Александра Буйваленко  "Как повысить КПД руководителя"

• Посмотреть программу открытого и корпоративного семинара-практикума Александра Буйваленко  "Руководитель. Основы управления"

• Посмотреть программу открытого и корпоративного семинара-практикума Александра Буйваленко  Бизнес-процессы: моделирование, оптимизация, внедрение

• Перейти  по ссылке в раздел  "Управленческий консалтинг"

Хотите больше информации?