Е. Пестерников , А. Станченко, "Витамины эффективности для менеджеров"

Е. Пестерников , А. Станченко,

"Витамины эффективности для менеджеров"

 

Витамины (от лат. vita — «жизнь») не только добавляют года к жизни, но и жизни годам.

 

        Материал статьи базируется на продолжительном проекте обучении и развития менеджеров-управленцев торговой компании, который включал несколько модулей обучения по темам Менеджмент, Лидерские навыки, Набор сотрудников и комплексную систему оценки участников.


        Не секрет, что управленцы – особенная  аудитория для обучения, потому что для этих позиций важнее развивать не hard skills (алгоритмизируемые рутинные  навыки), а  soft skills — тонкое мастерство коммуникации и мотивировании подчиненных, обучение которым требует особого подхода. Для того чтобы мотивировать других, руководителю важно обучить техникам и принципам самомотивации, благодаря которым он способен в любой ситуации управлять собственной эффективностью. Традиционные тренинги для менеджеров направлены на выработку тактических навыков управления и общения и передачу конкретных знаний и опыта. Однако обучение менеджеров навыкам и знаниям часто становятся односторонними инвестициями, особенно если  менеджеру приходится действовать в нестандартных условиях - постоянно меняющемся рынке.
        Очень часто мотивирование подчиненных считается главной задачей руководителя. Успешное выполнение этой задачи, именуемое как Мотивирующее руководство, складывается из двух компонентов – самомотивации и мотивации своих подчиненных. Способность к самомотивации является одним из отличительных качеств успешного руководителя, способного самостоятельно брать на себя ответственность и принимать правильные решения. Немотивированный руководитель не способен мотивировать сотрудников. Наоборот, он способен заразить остальных вирусом уныния.
       Известно, что «хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей».  Любой непосредственный руководитель, помимо прочих описанных в учебниках по менеджменту ролей, играет  энергетическую роль для вдохновления своей команды. Внутренняя же  мотивация подпитывается от  амбиции.  Линейная функция любого руководителя – додавать энергетически то, что не додает компания в виде материальных ресурсов его подчиненному, т.к. общеизвестно, что ресурсы  всегда ограничены. Поэтому-то и приходят в Компанию, а уходят от руководителя. И насчет энергии – никакой эзотерики. Если руководитель не «вкладывается» в своего подчиненного – не помогут никакие компенсационные пакеты и повышения заработной платы. Другой вопрос как организация материально компенсирует  его энергетические затраты. Выигрывает войну тот,  у кого сильные (равно самомотивированные) офицеры,  не столько не позволяющие солдатам  бежать из окопов, сколько поднимающие в атаку за идею своим примером.
        Как мотивировать себя? Для того, чтобы достичь цели, одной мотивированности мало. Мы должны также использовать наши способности, знания и навыки. Чтобы реализовать свои мечты, нужно обладать многими качествами и совершенствовать их в течение всей жизни. Добьетесь  Вы успеха или нет, в конечном счете, зависит от Вас, т. е. от того, насколько Вы сможете помочь себе достичь цели. Как добиться? Необходимо постоянно расширять свою зону некомпетентности и иметь готовность выходить в зону дискомфорта для этого. Как мотивировать других? Вызвать у окружающих мотивацию не так-то просто. Для руководителей вопрос: «Как мотивировать сотрудников» - один из самых острых. И если сотрудники кажутся недостаточно мотивированными, делается вывод о «проблеме руководства». Но каждый человек решает сам, будет ли он работать и как. Сотрудники не марионетки, хотя некоторым начальникам этого иногда и хотелось бы. Мотивирующее (вызывающее мотивацию) руководство — это процесс, который помогает сотрудникам работать энергичнее.   

                                Пять компонентов мотивирующего руководства:

 

  • Постановка цели
  • Обучение
  • Организация условий
  • Эмоциональная  поддержка
  • Оценка. Обратная связь.

         Основу успешной деятельности составляют: сочетание личности, компетентности и внешних условий. Но степень влияния руководителя не распространяется на каждый из названных факторов в равной степени. Личность человека, от которой зависит общая мотивация к работе и специфическая мотивация по отношению к определенному кругу задач, мало поддается влиянию. Каждый сотрудник сам отвечает за то, чтобы вызвать в себе мотивацию и начать работать. Чтобы мотивировать человека, на стадии подбора обязательно обратить внимание на то, совпадают ли ценности кандидата с ценностями компании и непосредственного руководителя. В принципе, мотивация есть у каждого сотрудника, правда, в различной степени. Она постоянно обновляется. Насколько сотрудник отдается своей работе, зависит от личности, а изменение личности не входит в задачу руководителей. Другое дело – компетентность. Компетентностью сотрудника управлять легче, чем его личностью. Отсюда главная задача и руководителя, и подчиненного — совершенствовать область компетентности. Руководители, безусловно, отвечают и за создание подходящих условий для работы и заражение подчиненных энтузиазмом. Предприятие должно быть организовано таким образом, чтобы работающие на нем хотели трудиться, и как можно лучше. Компания и непосредствненый руководитель создают в корпоративной культуре мотивирующую рабочую среду, утверждающую вышеобозначенные принципы и сохраняющую в каждом человеке ресурс, позволяющий ему делать больше того, что он делает в настоящее время. 
        Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности найти новое решение и известной проблемы, и проблемы, о которой раньше и подумать не могли.  Ведь решение рабочих ситуаций зачастую требует  способности мыслить нестандартно. Менеджерам необходимо наличие ещё одного важного качества - принятие решений в кризисных ситуациях. Важной особенностью решений, принимаемых в кризисных ситуациях, является наличие в них значительной доли риска.  А здесь не обойтись без ключевого понятия для управленца – ответственности и движущей силы – амбициозности. В настоящий период больших возможностей у таких растущих руководителей есть все шансы к переходу на совсем другой уровень. Собственник, понимая это, может использовать данный факт для мотивации лучших своих управленцев.

       В ходе проведения обучающих и оценочных мероприятий нами была обнаружена четкая взаимосвязь в треугольнике: обучение-оценка-мотивация. Рассмотрим следующую последовательность: постановка цели мотивирует к ее достижению, но у сотрудника может не хватать компетенций и компетентности для ее реализации, поэтому необходимо его своевременно оценить для того, чтобы выяснить реальность выполнения цели данным сотрудником и если реально – то какие навыки и установки ему необходимо достроить для успешного выполнения. Через обучение и последующую практику происходит рост сотрудника, и это способствует и поддерживает изменения в организации. В то же время одним из ведущих факторов, который  мотивирует персонал на высокий уровень выполнения своих профессиональных обязанностей в обслуживании клиентов,  есть само обучение.  Это действительно  компонент системы мотивации, который  рассматривается как вклад в каждого сотрудника  Компании. Зачастую тренинг проводится и для обучения,  и для мотивации, и для «энергетической подзарядки», он дополняет оценку в диагностике как компетенций, так и потребностей и мотивов которые необходимо знать руководителю для мотивирования.

        Цепочка «обучение - оценка – мотивация» циклична, и сотрудник системно осуществляет движение  по спирали, с каждым витком поднимаясь на новый уровень компетентности и результата.  В реализованной нами развивающей программе акцент был сделан на то, что оценка должна быть сквозной и пронизывать все другие этапы: постановка целей, оценка способности к выполнению, по результатам оценки планировали обучение и индивидуальные мотивационные программы, в ходе обучения продолжали оценивать качество усвоения требуемых навыков, обеспечивали быструю обратную связь и наблюдали, как это мотивирует, создает установку на изменения. Циклы оценка-мотивация осуществлялись и на этапе реального выполнения задач, и на их результатах планировался следующий цикл обучения. Без предварительной оценки ошибочно реализовывать обучающие программы, т.к. изначально на каждого менеджера важно иметь индивидуальный план карьеры и достижений, а для этого надо понимать его стартовые способности, личностные черты и мотивацию. 

          По отношению к управленческой группе традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, в связи с чем нами был разработан ряд выделяющихся из общего списка тренинговых программ, связанный с проработкой не навыка, а установки руководителя, способностью приводить себя в необходимое для ситуации состояние. Стиль данного обучающего мероприятия был определен нами как интеллектуальный драйв. В тоже время данные тренинги характеризуются выраженной технологичностью и предоставляют участникам-управленцам инструменты для самомотивации и мотивации, вовлечения и «эмоционального заражения» подчиненных. Были поставлены следующие цели тренинга:


• активизировать мотивацию достижений, создать потребность в положительных изменениях;
• осуществить инвентаризацию ценностей, целей, жизненных приоритетов;
• дать технологию (инструмент) саморегуляции и самомотивации.


      Для метафорического воздействия и повышения эффективности подачи материала в тренинге нами была введена некоторая система состояний, где мы провели аналогию с 6 витаминами, оказывающими оздоравливающее воздействие.

  • A – ambitions (амбиции)
  • B – balance (баланс/равновесие)
  • C – creative (креатив/творчество)
  • D – drive (драйв действия /эмоции)
  • E – ethics (этика отношений)
  • K – keen mind (острый ум/ясное сознание)


      Почему именно витамины? Каждый из этих шести элементов является динамичным в сознании руководителя -  с течением времени и под давлением событий мы можем утрачивать амбиции, отказываться от творчества, терять жизненное равновесие, пересматривать этику отношений. Но мы можем также восполнять нехватку и корректировать их в ходе жизни. Без правильного и своевременного использования этих шести элементов любые знания, навыки, способности и образованные ими компетенции лежат мертвым грузом в багаже каждого менеджера. Работа с указанными элементами  выступает катализатором изменений  работе каждого участника. Перенося сравнения с витаминами в их привычном понимании, стоит отметить, что эффективность воздействия отдельных элементов во многом определяется оптимальностью их соотношения в комплексе. Поэтому комплексное тренинговое воздействие получило название "Витаминный комплекс успешного менеджера".


A, D и С – драйвовые витамины в комплексе.  Вторая группа – поддерживающие и  витамины закрепления Е и К, способствующие сохранению изменений. Витамин  В –  является балансирующим элементом между всеми Витаминами, представляет и удерживает гармонию между крайними точками состояний:


Полярные  понятия

 

1 2

Процесс

Результат

Эмоцио

Рацио

Хочу

Могу

Вариативность, выбор

                           Этика                            

Быть  

Делать

Безопасность - в крайнем значении – тоска

Вызов  - в крайнем значении – срыв



         Иногда баланс между состояниями представляет собой отдельное состояние. Как пример одного из таких балансов  приведем такое состояние, как ПОТОК - баланс между состояниями  безопасности и вызова (последняя строка таблицы). Американским психологом М. Чиксентмихайи (M. Csikszentmihaly, 1990) предложена концепция «наслаждения процессом деятельности».  М. Чиксентмихайи выделил специфическое состояние, закономерно возникающее при этом. Для его обозначения им было принят термин «поток», предложенный самими обследуемыми, пережившими это состояние. Состояние «потока» можно испытывать в процессе практически любой деятельности, и лишь от самого человека зависит, сможет ли он научиться формировать условия, порождающие его. Изучение качества деятельности и психофизиологического состояния лиц, занимающихся ей, позволило автору прийти к выводу о том, что при возникновении состояния «потока», оно является оптимальным как для результатов, так и для самого субъекта. Как правило, состояние «потока» знакомо практически всем по игровой деятельности.  По своим критериям «чувство наслаждения процессом деятельности» аналогичен, на наш взгляд, творческому вдохновению. Люди становятся более удовлетворенными, когда на работе и во время отдыха они делают то, в чем достигли определенного мастерства. Между беспокойством перегруженности и апатией безделья лежит зона, в которой люди испытывают «прилив энергии». Люди испытывают большее удовлетворение не тогда, когда пассивны, а тогда, когда полностью поглощены своей деятельностью.

        Как получать доступ к каждому из витаминных состояний? Через крылатые выражения,  аффирмации – специально сформулированные короткие фразы, визуальные образы, ассоциируемые с данным состоянием.  Часто состояния появляются спонтанно.  Важно быть готовым для того, чтобы его зафиксировать (для этого применяется тренинговая техника) и использовать в дальнейшем осознанно.  Осознанное применение проверяется по 2 параметрам – для достижения конкретной цели и управляемо.

 

1 2 3 4 5 6 7

A

K

D

C

E

B

Смысл витамина

эффективности 

Всегда идти

 к своей цели 

Четко знать,

чего ты хочешь 

Действовать и получать

удовольствие от процесса 

Меняй стратегии по ходу

Имей свою систему координат 

Соли в меру

Цитата, отражающая смысл 

Отсутствие цели – худшая из судеб
Вижу цель – не вижу препятствий 

Неудача вполне может застигнуть вас неожиданно, но удача приходит лишь к тем, кто ее планирует.

 Человек, которому повезло, – тот, кто действовал, когда другие только собирались сделать это.
Никто не знает свои силы, пока их не использует.

Если ты всегда будешь делать то, что ты всегда делал, то всегда и будешь иметь что всегда имел

Если у тебя не осталось нечего у тебя есть честь, если у тебя не осталось чести у тебя нечего нет. Всякое излишество есть путь к пороку.
Все есть яд и есть лекарство. Все зависит от количества

 

     Важное место в тренинговой программе нашел метод визуализации, в связи с его возможностями:
1. Повышает креатив – витамин успешного менеджера С
2. Дает мотивацию для достижения цели – витамин успешного менеджера А
3. Создает позитивный эмоциональный настрой - витамин успешного менеджера Д


Также используются элементы тренинга эффективности:


• Возможность начать работу с самим собой на трёх уровнях — в мышлении, в чувствах и в опыте — с целью открыть и осознать мои взгляды, концепции и привычки – важнейший элемент Лидерства – для того, чтобы четко транслировать указаны элементы своей команде, их надо в начале проработать.
• Исследовать и развить свою результативность, осознав привычки, которые влияют (как позитивно, так и негативно) на достижение важных целей.

            В настоящих условиях стоит забыть  про систематически повторяемое планирование и действие по шаблону. В связи с этим навыковый тренинг не сработает так же эффективно, как он работал при стабильной ситуации, сопровождающей повторяющимися процессами. Теперь решение надо принимать каждый раз исходя из ситуации. А ситуация каждый раз разная. Банальный пример: возьмите хотя бы валютный курс. Алгоритм может иметь место как смена установок, а не смена внешних действий. Вопрос – в осознанном управлении различными внутренними состояниями – доступ к ним и намеренная смена.  Причем установки важны  не столько сами по себе, сколько их управляемая очередность. Приводим пример простроенного алгоритма состояний, повышающего эффективность руководителя:

 

  1. Амбиции ставят цель
  2. Keen mind\Рациональное сознание делает ее реальной
  3. Драйв приводит  к действиям
  4. Creativность  предлагает варианты
  5. Етика удерживает в выбранном направлении


       Приведем несколько примеров возможных ошибок в последовательности состояний:
Если после амбиций сразу идет драйв – люди зажигаются и сразу действуют – мчатся стремя голову, на скорости,  не задумываясь о правильности направления движения и о том,  что потом придется издалека возвращаться. Подобная последовательность состояний приводит к пустым тратам выработавшейся  под воздействиям амбиций энергии. Для уменьшения потерь при трансформации этой энергии в драйв разумно поставить ясный ум  с его рациональностью – сделать спецификацию цели и раздробить стратегию на отдельные тактики – «поставить красные флажки».
        Другой пример ошибки в последовательности: Если Этика (Е), в ее понимании  - как следование выбранному курсу, принятому стандарту действий,  в последовательности опережает  Креативность  (С – creative) , то возможна опасность  работы по шаблону, который уже перестал срабатывать. В ситуации, когда надо быстро включится в задачу,  разобраться в ситуации неопределенности  и разрешить ее с высокой вариативностью решения задач,  зачастую старый опыт не работает. Потому что таких ситуаций не было. Если брать крайнюю  форму – метафорически -  гипервитаминоз Этики (Е), то успешные в прошлом стереотипы, штампованность действий в менеджменте  могут ограничивать креативность и снижать вариативность.  Мы не в коем случае не против Этики, хотя она и не требует нашей защиты – в долгосрочном периоде Этика все равно возьмет свое. Это как в философской полемике -  добро всегда берет вверх в долгосрочном периоде над злом, у которого выбор всегда больше, ведь ограничений значительно меньше.
        Кризис изолированного тренинга навыков назревал давно. Невооруженным глазом это давно видно на тренинге продаж.  Смена внешних действий не приводит к результату без смены внутренних состояний. В работах М. Чмух указывается, что эффективность многих специалистов можно повысить не столько с помощью приобретения новых навыков, сколько с помощью осознания, выстраивания и режиссуры собственной профессиональной роли. При «правильно» выстроенной роли многие навыки и реакции выстраиваются сами собой, а главное – запускается процесс самообучения и развития! Работа с ролью и внутренними состояниями является определяющей и доказала себя   для  таких позиций, как управленец, бизнес-тренер, сотрудник страхового бизнеса.   Программа, по которой происходит обучение, проходит определенные шаги. Первый шаг  - поведение, действие. Второй шаг – выразительность: какие смыслы и какими средствами можно передать описанных выше действий. Третий - необходимая работа с собственным состоянием: самонаблюдение, поиск новых возможных форм поведения в «предлагаемых обстоятельствах», анализ внутренних ограничений и установок, снятие напряжённости, усталости и внутренних конфликтов.
        Чтобы вам легче было представить  очередность состояний –  вспомните традиционную модель коучинга - GROW. Алгоритм коучинга  является последовательной сменой состояний, а действия-то вторичны. В «витаминной» интерпретации GROW будет выглядеть как  А-К-С-D (см таблицу):

1 2

Цель

A – ambitions (амбиции)

             Настоящая ситуация            

             K – keen mind (острый ум/  ясное сознание)      

Список возможностей

C – creative (креатив/творчество)

План действий

D – drive (драйв действия /эмоции)


       В заключении хотелось бы вернуться к эпиграфу статьи о добавлении не только годов к жизни, но и жизни к годам, и резюмировать, что эффективность менеджера напрямую связана с удовольствием от  деятельности, а в связи с этим  повышается результативность и продолжительность продуктивного периода в цикле сотрудника. В настоящих условиях, когда во многие игры надо будеть играть совсем по–новому, руководитель должен выработавать творческие решения, которое в определенном смысле должны быть абсолютно новыми.  Нетрадиционный подход и нестандартные решения становятся важнейшим конкурентным   преимуществом.  Ведь люди, имеющие только один выбор, -  это роботы. A конвейер закончился. Поэтому (С – creative) в «Витаминном комплексе эффективного менеджера» становится весьма  важен для профилактики «кризисного авитаминоза» управленческих решений. Слушайте врачей, и  чтобы не болеть зимой, принимайте витамин С – знакомую Вам с детства "аскорбиновую кислоту".

 

 

Перейти по ссылке в "HR-консалтинг"

Перейти по ссылке в  программу тренинга "Витаминный комплекс успешного  менеджера"

 

 



Обратная связь
Kонтактное лицо*:
Телефон*:
E-mail*:
Сообщение*:
* помечены обязательные поля